企业人才队伍建设ppt，团队建设与人才培养_国有企业人才培养与团队建设问题研究

摘要：人才培养和团队建设是决定每个企业健康、可持续发展的关键工作，对于处在经济迅速发展和转型期的国有企业更是如此。通过剖析国有企业人才队伍建设与管理中存在的问题，提出科学、有效的解决途径，在国有企业内部形成公平、和谐的人才环境，从而为国有企业的可持续发展奠定人力基础。

关键字：国有企业；人才培养；团队建设

进入21世纪，社会迅速发展，经济水平迅速提升，市场竞争日益加剧。而人才，作为企业的创业之本、发展之根、利润之源，其培养和团队建设，对国有企业的生存和发展、参与激烈的市场竞争具有重要的意义。

目前，我国国有企业在人才培养和团队建设方面存在的问题，随着市场竞争的加剧，已日益凸显并亟待解决。

一、人才培养和团队建设中存在的主要问题

（一）人才引进困难

由于国有企业管理模式和运行机制的原因，很多国有企业并没有掌握自己企业进人的权力，而是需要向集团公司提交进人申请，由集团公司代为招人，这就导致：一方面，集团公司对整个的进人申请会加以限制；另一方面，集团公司进行人员分配时，分给公司的人员可能并非所需人员。

（二）重学历、重资历、轻技能现象严重

国有企业在招聘人才时对于其学历要求很高，但其具体技能却很少明确具体要求，导致人员到岗后，学历很高，但具体操作、技能却很低，甚至不能完成岗位要求的工作。在国企内部，也存在较严重的重资历、轻技能、论资排辈的现象，导致高技能、低学历、低资历的员工被拒之门外或是受压制而流失。

（三）对于人才培训的重视程度不够

对于企业内人才，只使用、不培养、不激励，对于后备人才的培养和人才梯队的建设重视程度不够，没有对员工进行必要的职业生涯规划管理，人才使用“短视”，导致人才的技能水平得不到提升，后备人才不足，影响企业人才的可持续发展和可持续供应。

（四）国有企业“人员包袱”重，影响企业管理效能

国有企业承担着较重的社会责任，这就导致国有企业人员只招不裁，或是很少裁，因此导致大量的、企业并不需要的人员滞留企业，造成企业内部人员臃肿，冲突、矛盾易于激发，严重影响企业的管理效能。

（五）国有企业人才管理相关的配套机制不健全，没有跟上企业发展的步伐

国有企业内部的绩效考核体系、薪酬体系存在一定程度上的“僵化”，不能灵活应对市场的发展，导致企业绩效考核不能恰当反映员工的工作表现，员工的薪酬与绩效不挂钩等现象的出现，导致内部分配工作存在失衡，人才的工作积极性受到打击。

（六）企业的经营理念中没有涉及人才培养和团队建设

企业的经营者没有形成人才培养和团队建设的意识，企业中没有形成人才培养的团队建设的氛围，企业整体对人才的重视程度不够。

二、人才培养和团队建设中问题产生的原因

（一）企业理念的原因

部分国有企业由于自身理念的原因，没有对人才培养和团队建设形成正确的认识和足够的重视，重视人才的文化宣传不够，导致其对人才的特性和作用未能进行深入研究。因而部分国有企业在人才培养和团队建设方面缺乏明确的目标和策略，有碍企业人才的可持续发展和可持续供应，最终影响企业的可持续发展。

（二）管理体制的原因

由于我国实行过较长时间的计划经济体制，这种经济体制下形成的思维模式对国有企业的影响较为严重，以至于在经济体制发生转变后，思维方式没有转变过来，使得企业只注重物资资本的投入，而忽略了人力资本的投入。

同时，由于市场经济体制的运行，经济市场化的结果就是企业竞争的加剧，尤其是人才竞争的加剧。面对自身发展所需要的人才，外资企业和私营企业可以通过高薪、高福利、高职位等条件来进行人才的引进。但作为国有企业，由于种种限制，就不能像外企和私企一样，在人才的引进、培养上灵活性差，导致“招不到”人才，或是人才流失。

（三）人事管理模式过时，不适应市场经济体制下国有企业的发展

在我国经济体制发生转变后，部分国有企业的管理制度、管理模式并没有相应的发生改变，因此很难适应市场竞争下国有企业发展的需要，尤其是人事管理相关的制度，如薪酬制度、绩效制度等，导致人力资源管理中分配不公、绩效薪酬不挂钩等现象的产生。

三、解决人才培养与团队建设中存在问题的几点建议

人才作为企业战略发展的核心之一，其培养和团队建设中存在的问题要得到解决，不能采用“头疼医头，脚疼医脚”的方法，而是要用科学的方法，系统的解决。

（一）形成重视人才的企业文化，加强理念的宣贯

人才的问题，需要从其根源上解决才能持续有效。否则，只能达到应急的效果，问题终究还会凸显出来。而问题的根源就在于企业的经营理念，也即企业的经营理念中是否注重对人才的培养和团队的建设企业人才队伍建设ppt，团队建设与人才培养_国有企业人才培养与团队建设问题研究，是否得到了全体员工的认可。因此，要彻底解决人才的问题，需要在企业的文化理念中凸显出对人才培养和团队建设的重视，并加强对此文化的宣贯，达到企业全体员工对重视人才培养和团队建设这种理念的一致认可。

（二）建立科学、系统的现代企业人力资源管理体系

1.形成严格的人才引进制度，严把招聘质量关

对于国有企业，“员工包袱”重，内部人员“臃肿”。在这种现状下，就要求国有企业进人事要严把质量关，学历、技能并重，宁缺毋滥，给企业逐渐“消肿”。

2.提供富有挑战性的工作，激发其工作热情

一方面加大员工工作的自主权，使员工在工作中能够充分的发挥其聪明才智，实现其最大价值；同时通过轮岗机制，培养员工“一专多能”，为企业培养综合性人才。

3.建立科学、完善的绩效管理体系

作为人力资源管理的核心部分之一，绩效管理对企业人才培养和团队建设也至关重要。通过建立科学、完善的绩效管理体系，充分反映员工的绩效表现，并不断改进员工的绩效，使其更称职、使其团队更优秀。

4.建立公平、合理的薪酬激励制度

对企业员工的激励包括物质层面的和精神层面的，而作为物质层面的核心，薪酬管理对于企业人才培养和团队建设也至关重要。国有企业员工的薪酬，要兼顾员工的岗位、能力、绩效、资历等许多方面，务必要做到公平、合理，同时又具有激励性，可以使员工工作更有激情，团队合作更为融洽。

5.为员工进行职业生涯规划

针对企业必需的、经营发展离不开的重点、关键人才，进行职业生涯规划，明确其职业生涯发展通道，同时完善配套的培训培养机制，一方面激励员工努力工作，实现企业发展与个人进步的双赢，另一方面为企业提供必需的、可持续的人才供应，形成优秀、高效的员工队伍。

6.建立关键人才引进机制和后备人才培养机制

企业的可持续发展，关键在于人才的可持续供应。因此要根据企业发展需要，为重点、关键岗位的人才引进建立人才引进机制，规范引进秩序，加强引进力度。同时，针对重点、关键岗位建立后备人才库，重视后备人才的培养，为企业形成人才梯队，保证企业人才的可持续供应。

（三）政府引航

在国有企业建设过程中，不仅需要先进的理念和科学的方法，同时还需政府为其保驾护航。也就是说，政府应该结合目前的经济状况、国有企业的管理现状，出台相关的管理制度、政策，为国有企业的转型、发展指引方向。

四、结语

21世纪是人才竞争的时代，经济、社会迅速发展，是挑战与机遇并存的时代企业人才队伍建设ppt，我国国有企业正处于转型关键时期，若要抓住机会、迎接挑战，必须紧握发展的关键——人才，运用科学的方法，加强人才培养，打造高效能人才队伍，为国有企业的转型以及可持续发展提供可持续的人力资源供给与保障。

参考文献：

1.李琰.国有企业人才培养浅析[J].中国商界,2009(4).

2.陶敏.对国有企业团队建设的几点思考[J].辽宁经济管理干部学院学报,2007(4).

3.杨占海.浅论国有企业人才的培养与管理[J].企业与经济管理,2007(17).

4.杨宏伟.我国国有企业人力资源管理现状分析及对策[J].企业家天地,2008(3).

（作者单位：华北电力大学）

工厂企业班组建设管理重在落实标准化管理

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关于班组建设，有人喜欢谈论班组的标准化建设，还有人喜欢谈论班组的企业文化建设。思路都不错，实践中也不乏成功的案例。但从大一些的范围来看，这些班组管理思路在具体实施过程的效果确实有可探讨之处。

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首先，关于班组的标准化建设。目前我们所说的班组标准化建设，大都谈论的都是班组在生产过程中的操作流程的标准化、管理流程的标准化、现场管理的标准化等等。

其实，这些管理的标准化，并不是班组管理的标准化，而是专业管理的标准化。因为这些管理标准从制定到检查、考核，其主体都不是班组班组企业文化建设，工厂企业班组建设管理重在落实标准化管理，而是专业管理部门。班组只是专业管理标准化流程中涉及到的“执行”这个环节。

班组管理的标准化水平，主要是取决于专业管理的标准化水平。目前班组标准化管理水平之所以不尽如人意，关键是专业管理部门对各类标准执行过程中的检查、考核不严格、不细致，有的是疏于检查和考核造成的。

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因此，标准化管理的职责主要在专业管理部门，班组仅仅是标准化管理的一个重要环节，离开专业管理条线的标准化管理，依靠班组来提高标准化管理水平是不现实的。

其次，关于班组的企业文化建设。我们现在企业文化建设的起点很高，一下子要求员工从企业愿景、企业核心价值观层面来理解企业文化。尤其对班组建设来说，企业文化如果不和职工的利益诉求结合，最后往往会成为空洞的口号。

从企业管理的层面来看，企业文化很重要，没有共同的愿景，没有共同的价值观和管理理念，企业的管理就无法进行高效、有序的的管理。企业文化建设的核心，是实现员工的行为与企业价值观的同一，这同样也成是班组企业文化建设的首要目标。这就意味着，班组企业文化建设的重点，应放在员工的行为文化建设上。

要达到这一目标，首先是我们的企业制度能够体现我们的企业价值观。因为员工的行为是靠企业制度来进行规范、矫正的。而在目前我们企业制度与企业价值观的结合还有相当距离的情况下，班组的企业文化建设就有一些无源之水的意味了。因此，当制度文化还是企业文化建设的薄弱环节的时候，谈班组的企业文化建设无异于去本趋末。

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那么，班组建设究竟应该抓什么？按照一般对班组的定义是，班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。按照这一界定，我们可以认为班组企业文化建设，班组是劳动组织，其目标是通过班组成员协同合作完成生产任务；同时班组是最基层的组织，是整个管理系统的末端，承担着最终的任务。

从这一班组的界定出发，班组建设的主要内容就是通过提高员工执行力和协同性，实现劳动组织的目标。换句话说，抓班组建设，一是管好员工的操作行为，二是维护好员工之间的相互关系。

管好员工的操作行为，就是根据企业的生产计划，安排和组织员工进行生产活动。同时督促员工认真执行企业的制度，各项行为要符合企业的规定。这项工作是班组建设最基本、也是最核心的工作，即班组建设要以完成生产任务为核心。

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维护好员工的相互关系，就是最大限度的降低员工之间的摩擦，提高相互合作、相互帮助的意愿和能力。从某种意义来说，维护好员工的相互关系，是班组建设最重要也是最困难的一项工作。

之所以说维护好员工的相互关系，是班组建设最重要也是最困难的一项工作，是因为员工操作行为的管理，对于班组来说是一项刚性的、标准明确的、协助性的管理，容易把握和掌控。而维护好员工之间的相互关系，则是相对柔性、标准模糊以及各种变量较多的管理，更需要班组建设的艺术和智慧。

在现实工作中，我们可以通过以下的内容去实现班组建设推动：

1、看板：根据班组特点制作适合自己班组的看板，看板内多加入正激励栏目，带动员工积极投入，根据员工接受程度丰富看板内容。

2、轮值班长：因员工技能水平及管理能力差异，起初轮值不易全员轮值，在班组内挑选2—3名比较优秀的员工进行轮值，来带动整个班组的氛围，根据情况逐步增加轮值人员。

3、轮值委员：划分好轮值委员的职责，在看板内留专栏由轮值委员更新，增强其责任心，带动全员参与。

4、班前会程序：班长组织开班前会，宣布会议开始；由士气委员进行士气调动；点名；班长布置当日工作任务；学习委员组织学习；安全委员进行风险预控学习，由班长补充；轮值班长分配工作任务；班长总结。