数据库方向在职博士，华为82位离职博士调研续补–对比在职博士心声，总结人才使用四大经验

2月13日，华为公开发布了任正非签发的关于讨论“为什么博士群体员工流失严重”的问题。

为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成对比调研报告。

华为这么大，英雄为何没有用武之地？让我们来听听离职博士员工的心声：

……

在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。

他们反映：

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很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。

比如：

……

那么是否华为就不善于使用博士员工呢？是否是华为严格的管理流程与作业规范，天然就限制了博士员工的创造性发挥呢？

答案显然不是那么绝对！在咨询委员会深入走访制造部、学习调研公司先进制造转型的过程中，我们却发现在最需要严格规程管理，传统上感觉创造性并不很强的公司制造部，所遇到的博士员工却都是两眼放光，精神面貌极好。

案例1：招聘前深入调查经历，入职后人尽其用，岗位职责很match

我16年入职，刚好满三年。

当时是公司制造部的副总裁专门去华科面试我，就是为智能制造专项项目。他说他们有几个项目，刚好跟我之前做的非常之吻合，我才知道他们招聘我之前，已经深入调查过我的经历，我本、硕、博包括在A国留学，一直学习智能制造方面的核心算法，我做了十几年的东西居然跟这个岗位职责这么match，有人可以这么地赏识我，我学到的东西是可以得到认可的，有一个好的应用，这一点其实是我一直想要做到的。

有很多小一点的公司不愿意，或者没有必要引进这种很高深的算法去帮他做，小公司流程很简单，也没有那么多的复杂场景，反倒不需要这种人工智能，但是华为平台这个复杂的场景，反倒对我们学这种复杂算法的人提供了一个机会，我觉得公司这种应用场景跟我学的是很匹配。

毕竟千里马常有伯乐不常有，所以我二话不说，想都没想，就来了华为，只面试了华为一家企业，也没有找过别的公司，也没有看其他的岗位。

入职之后算是人尽其用吧，我做的那些算法就是他们项目需要的，我觉得特别好，就挺开心的，在读博士阶段开发的研发成果就可以很好的带过来用，这样的研发就会更快，不用从头开始起步。

案例2：领导给挑战、给机会，自己也找到了方向

我们制造部总裁去B国看了一套辅助人工解决问题的设备，这套设备要六个月生产、价格200万美金。设备虽好，但价格贵、且生产时间长，最好是我们自己把这个装置造出来。

我刚入职，领导就给了我这个挑战的项目，让我大胆的干。

我本人只在网上找到两张图片，且是很奇怪角度的两张图片。这对我个人来说是比较挑战的事情，我就到学术界去找这样的一些技术，去找相应的论文看、自己去做原型机。

最后花两个月就做出来原型机，效果还不错，并开始应用开发了，就相当于说第一次游泳就成功了。

在这个过程中，我把所有的流程基本上都走通了，后来同时几个项目进行，第一年就大概做七八个场景应用了数据库方向在职博士，慢慢的就沿着这一条技术路线往前走，整个人都感觉顺畅了。

案例3：我觉得我来晚了

我17年入职，我个人觉得在华为制造部感触最深的就是领导非常尊重知识、尊重人才，这是吸引我大部分的原因，我觉得我来晚了。

我的领导非常支持我的工作，比方说有一个不良率，我参与进去分析这个原因。

我提出来一个假设，然后领导说，你就是要坚持你的观点，要大胆假设小心求证，错了也没关系，错也能吸取经验教训。

最后证明我的分析判断还是对的，我们把这个原因找出来了，对其他的项目是非常有借鉴作用，我觉得领导的观念和眼光非常棒。

案例4：增加博士群体并集群使用，可进一步提高效益，现在有价值的东西，缺人手，只能忍痛割爱

我的团队只有一个博士，有很多项目缺人手，我实在负担不起，只能忍痛割爱，按照项目优先程度、项目时间紧急程度，把Top3或者Top5的先做。

一些现场问题看着好像很小，但是很紧急，也是有需求的，只好先快速给一个方案，但是这个方案其实不够好，我只能先把这个不够完美的方案给出去，但我自己心里其实是很愧疚的……

现在人的资源不够，如果有个帮手，至少不会像现在这样拖着别人，我希望专家和博士的队伍可以更壮大一些。

还有，我们这边虽然也有一些博士，但都分散在各个领域，是一种单打独斗的模式，我一直都喜欢团队合作的感觉，因为之前在实验室、在学校里就是需要有一个team，大家在一起群策群力，然后也有很多思想的碰撞跟火花，更多的同仁加入进来，这样做事情效率也会高一些。

案例5：要加大博士间的交流互助，武林高手要过招，功夫才有进步

手机显示技术进步非常快，日新月异，我觉得再过一年我可能out了，就要落伍了。因为这个行业进步太神速了，我们P20、现在卖的供不应求，马上就要P30了，如果我只吃过去的老本，却没有思想、知识的更新迭代，我很快就会落后，这也是我的危机感。

我觉得多一些互动交流，有助于我们日常工作中遇到的问题的解决。现在博士聚在一起互动交流的机会还要增加，如果博士多一些交流互动和思想碰撞，即使不是同一个领域的，但是某一方法论或者一个借鉴的案例，也可能会帮助问题的解决。武林高手要过招，功夫才有进步。

通过以上访谈与分析，我们总结出业务部门有效利用博士专业知识的一些经验。

一、要差异化理解博士所具有的典型专业特征，技能与责任匹配是用好博士员工的基础

1、 优秀博士敢于挑战未知、思考方式更系统全面，对学科前沿技术方向了解更多

在学业研究阶段，博士接触的资源会很多、很好。我自己的导师是院士，能接触这个领域世界顶级的科学家。我觉得优秀的博士更合适做大系统的架构设计，因为博士是自己思考问题，自己解决问题，自己找资源做出来。

我当时的导师跟我说过一句话我非常有感触：一个博士能不能毕业，不是老师觉得你能不能，而是你自己觉得你能不能。当你真正研究到达一定的阶段，你自己是有感觉的，你会觉得在这一块我自己已经是专家了才能毕业。

博士多学了几年，而且是在这个行业里面浸染，参加行业交流，对这个学科前沿方向技术点了解地比硕士更多，面对工作的时候更加游刃有余；另一方面，博士受过系统的思维训练，在解决问题上更有优势。

硕士一般大体知道有答案，去寻找答案，博士的难度在于，导师也不知道有没有答案，也可能找不到，找到就毕业，找不到就再找问题去找答案。所以博士在研究未知问题上更有优势。

比如，我以前在北航的时候，参与一个国家级的“九五计划”的课题，编写一个可靠性的工具套件，当时我们实验室有5、6 个人参加，只有我一个人是博士，其他都是硕士，每个人负责一个模块，最后代码编完了，导师拿去演示，回来说只有我这个没出错，其他人都出错了，其实我就是在编代码的时候加了一些容错机制。

2、制造部门的博士要懂产品，也要懂制造，才能提供更好的研究方法去实现产品的质量与可制造性

制造部不做产品，但是我们提供更好的方法去实现产品。我们既懂产品，又懂制造。制造发现了研发没有发现的问题。我们要发出自己的声音，有理有据，倒逼前端思考，告诉前端设计产品按照我的路线设计，我让你信服！

我们车间其实有很多的问题点，打个比方，这是一条河，研发是上游，制造在下游，鱼从上往下流，上游把鱼基本上捕的差不多了，下游量产阶段时候鱼已经很少了，但还是有漏网之鱼。这就是研发工作也有很多不太扎实的地方，还有可能改善的空间。我的工作其实就捡这个漏，有些比较疑难杂症，我们就介入进去了。

制造部的博士日常既有研究，又有交付，解决生产工程师们遇到的问题，提高效率，改善质量，我的工作是搞优化算法。

优化的概念就是针对我们制造交付成本跟质量方面的技术交付，提供算法优化，包括机器参数的对接调整都属于优化。主要目的就是在我们资源的调配上，找一个优化组合方案帮助改善业务，主要是帮我们解决一些比较复杂的决策逻辑。

有些复杂的决策问题，需要决策的时候，可以用这些优化算法去做一个工具，辅助人去做一些快速计算。平时的工作需求主要是针对于生产工程师们遇到的复杂问题，或者是他们会想提高效率，或者是改善质量的一些问题，他们觉得有困难会提到我这里，然后看是不是用大数据的方式来解决。

现在我们在建这个数字化的能力，还有就是一些大数据技术能力平台，那这些工作会有一些涉及到研究方面的工作。

二、从源头上保障博士员工使用的有效性。招聘时定位是很清晰的，了解需求的高管招高端博士来发挥作用，招聘过程体验好数据库方向在职博士，自然就更能筑巢引凤了。

1、我们制造部招聘感觉首先是对人的定位是很清晰的，招人比较准，所以配合起来很不错。

我在美国留学的时候，一直学习智能制造方面的核心算法…..招聘时候是根据项目，对照我的简历才把我招进来的，因为他是等米下锅，所以我一进来就直接进了项目组，负责算法开发，这个项目其实还跟我还蛮对口。

当时是公司制造的副总裁，专门去面试我，就是为智能制造专项项目，入职之后的话也算是物尽其用。

他说他们有几个项目，然后我一听刚好跟我之前做的非常之吻合，就挺开心的，因为毕竟千里马常有伯乐不常有。招聘面试要全面考察，重点看曾经的经历是否与岗位职责和工作内容相关。

2、华为的大平台+有竞争力的薪酬应该是可以的，其实很多博士生的学科实践性比较强，所以也想来企业来看看的，自己在这里能发挥作用，所以也愿意推荐同学进来。

今后建议进一步改进博士招聘的体验，比如当时华为去我们学校座谈，宣讲，后来不知道怎么，博士这块就没有下文了。

我后来问招聘那个人，回复说我们主要招硕士。后面等通知，后面我发邮件又问了联系的人，才给我转过来，博士没有安排专场招聘。当时我们三个同学一块去看的，都等了很久，也没有消息，后来一个人出国了，一个人留校了。一直听说华为很多硕士都是随机分的，专业可能不对口，博士招聘也会受到这种口碑的影响。

三、博士员工的使用专业匹配，产出明确，工作就有价值感。而直接主管在专业上放手要让博士员工处理，在资源、组织、协调上给与帮助，这种赋能型而非管控型管理，更容易促进博士员工的产出。

1、博士所学即所用，是最有利博士研究积累发挥的途径。

比如有访谈者谈到，他当前在制造部，大部分博士的所学专业与工作匹配度相对较高，制造领域的博士大都是工程类专业，产出较为明确，工作有价值感。

我博士时读的专业叫系统可靠性，现在的岗位与专业完全匹配，北航我当时所在的学院叫可靠性系统工程学院，来华为就做可靠性工程师。

还有访谈者提到，他主要是承接制造部重大项目，通过做一些模型的算法开发，就会发现有很多合作点和机会点，刚好用到这个刀刃。

2、直接主管并不一定在技术上很强，但是在专业上放手让博士处理，在资源、组织、协调上给与帮助，就能充分发挥博士的特长。

在访谈中，很多博士提到，主管不一定要在技术上很强，当然博士在技术上也需要人指导和帮助。

一个合格的管理者一定会发挥下面的人的力量，主管对专业的部分基本上都比较放手处理，主要是在华为内部的资源、组织、协调、求助上来帮助下属。把下面的人搞定，不需要靠技术来压下属，虽然管理者大部分是技术高手，实际上，只要思路清晰，把下属能力发挥出来，不管是博士还是硕士做主管都可以。

四、尊重专业、创新容错、沟通学习的团队氛围，是博士员工更容易发挥的组织土壤

1、博士员工在专业研究方面的积累以及社会接触较多的现实，客观上使他们比一般员工更看重组织对个体及专业的尊重。

比如访谈中，有博士提到：“制造这边对博士还挺高看一点的，在制造还是挺看学历的，比如昨天的制造部年会，博士还作为被邀请对象参加晚会，不管有没有获奖都列席晚会。作为制造部的博士，还是感觉到差异化对待的，比如在二级部门，即使没有到19级也是和19级专家作为一个群体来对待，参加晚会，列席一些业务的会议，是对人的关注和关心比较好。感觉比较被尊重，很多事情会尊重我的想法。比在台湾感觉好。在台湾T公司世界各地的人才很多，自己去了容易被稀释掉，去了就是听公司的。”

也有博士重点提到：”工艺工程部每年会组织团建，副总裁请我们吃饭。很佩服他的眼光，他的资源协调和分析能力很强，把握得很准，很有启发。感觉公司比较尊重人才，制造部会组织博士和专家团队，搞一些团建活动。制造部的各级领导都非常非常尊重知识，尊重人才，我觉得这也是吸引我的大部分原因。”

2、减少不必要的过程协调，让博士能专注工作，不同专业博士员工能更多交流，是博士员工有效管理需要进一步提高的方面。

部分博士员工也谈到：“当前跨部门的项目、部门之间沟通协调花费时间较多，一个项目如果涉及多个部门，需要跟各方沟通；每个环节管理的段很短，超出这个领域一点点的东西，就需要跟相关部门去沟通，很多时间用来开会沟通。身边有个博士转到产品与解决方案去了，还有两个离职，感觉不同部门之间协助性差一点。”

很多博士也提到，希望不同部门的博士之间可以多一些非正式的交流。

比如：

“在台湾T公司，当有新的议题涉及未来5-10年的技术发展，公司会找到相关领域的博士专家来讨论未来的方向，一起头脑风暴。组织头脑风暴的人是集团副总级别，他们都清楚博士的领域，对不同的议题能找到相关领域的博士一起讨论。但是现在的岗位比较偏制造，感觉很多是2012实验室规划，我们只是执行。我们跟2012实验室沟通很密切，但是我从业界过来我很清楚业界怎么做的，其实跟2012 不一定要是上下游，应该是平行的。”

“在日本也有个模式，会定时把某个专业领域的人才聚在一起交流。每周比较轻松的时候（例如周五）一起举行非正式的交流，办一些内部的讲座，提供小点心喝咖啡，类似内部研讨会。上周在开一个会议交流时遇到一个南洋理工的博士，他的项目对他来说很有挑战，但是他后来通过他的主管，知道我很熟悉这个领域，才找到了我。”

看完文章，你有什么感触？千里马常有而伯乐不常有，还是那句老话：人力资源是一把手工程。人才不是企业的核心竞争力，对人才的管理才是。

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