企业文化建设与落地，企业文化是什么？怎么建设？如何有效落地？

企业文化作为未来企业的核心竞争力，已经得到企业的广泛共识，并在实践中得到验证。值得欣慰的是，一些企业开始大力倡导和积极推动企业文化建设，积极开展争先创优，并取得了一定成果。然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头疼的问题。针对企业文化落地难的问题，一些学者和企业人士提出了各种各样的途径、方法和手段，虽都有可取之处，但由于不符合企业实际，实行起来并不顺手，反而最后落了空。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，凭借大量的实证研究，以及总结多家企业的企业文化落地案例，研制和开发了企业文化落地的“6W”模式。即让什么落地（what）、由谁来实施落地 （who）、落到何处（where）、通过什么渠道（which ）、用什么策略方法（which ）、达到什么效果？（what ）。这是企业文化建设系统性的问题，也是企业文化落地最有效的模式。解决好这些问题，利用好这个模式，将大大有助于企业文化的落地生根，实现企业的基业长青。

一、让什么落地？

这是企业文化落地的内涵问题，不明白这个问题，企业文化落地也就无从谈起。而实际上，当前为数不少的企业并不完全清楚企业文化落地是什么？

目前，不少企业文化学者认为，企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。

我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是相关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

二、由谁来实施落地？

这是企业文化落地的主体问题，解决好这个问题，企业文化落地就有了组织保障，工作就能有序推进。责任明确了，任务清晰了，实施起来才更有成效。

我们给企业做文化建设咨询项目时发现，企业没有专门的部门来做企业文化建设工作，也缺乏明确的职责。一般企业人士认为，企业文化应该是宣传部门或党工部门的工作，与其他部门无关。这就造成一种错误的观念，致使企业文化工作责任都落在党政工部门，其他部门只是配合，无需承担绩效责任。如此这般，不同部门的员工只看自己部门的领导行事，只做形式上的工作，以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合，企业价值观或理念不能深入员工心中，更不能转化为自觉地行为。

企业文化落地应该全员参与，各部门要明确岗位职责。结合企业组织结构实际，我们提出四层保障：第一，要专门组建企业文化落地小组。该小组的组长应有企业的“一把手”担任，直接对小组成员负责，主要职责是引领、监督、控制和协调；成员应包括企业文化建设委员会的成员、企管部门的中层管理者、人力资源部门的理者以及市场销售部门的管理者等，直接对落地工作负责，主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。第二，每个部门都要有一名企业文化落地工作负责人。该负责人是本部门的CCO，即“首席文化官”，负责本部门成员的理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三，要让每个员工都参与进来，明确自己的职责。他们既是企业文化的接受者，也是传播者，还是企业文化的践行者和卫道士，要对自己负责，切实履行职责。第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。只有这样，企业文化落地工作才有保障，组织效能才能最大化。

三、落到何处？

这是企业文化成果的应用问题，解决好这个问题，企业文化落地工作就有了针对性，任务就更加明确。有不少企业，提炼了一套内涵很丰富、价值很高的理念，编制了完善的企业文化手册，制定了合理的具有约束力的行为规范，以及设计了企业视觉识别（VI）系统，但却不清楚具体该应用在何处，结果成了摆设和到处宣扬的材料。而有的企业，应用了却没有产生期望中的效果。

我们在给企业做咨询项目时，经常遇到这样的问题。归根究底，在于企业不清楚或不会应用，应用的不到位，不科学、不合理。针对这样的问题，我们提出了企业文化落地的五个应用：一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。

企业文化落地小组不但要明确职责，还要明确方向，找准路子，有针对性地开展工作。切勿不落、错落、盲落、急落，要结合企业实际，让企业文化落在刃上，恰到好处，起到效果。

四、通过什么渠道？

这是企业文化落地的路径问题，不解决这个问题，企业文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企业文化落地渠道，是企业文化落地的重要前提和决定性影响因素。咨询中发现，很多企业不会利用渠道，盲目实施企业文化落地，致使效果不明显，还费钱、费时、费事、费力。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验企业文化建设与落地，企业文化是什么？怎么建设？如何有效落地？，总结出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企业培训体系。完善的企业培训体系，有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训，将非常有利于新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要“入模子”，即是宣贯企业文化，使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训，有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力，整合营销。比如邀请权威媒体、行业或地方媒体进行采访报道；承担国家或省级研究课题；组织员工发表论文和编写书籍出版；参与各种公益活动；开展对外交流；投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作为独立的渠道，是因为品牌管理是一个系统性的工程，企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影，也是最能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。五是团队主题活动。设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。利用好五大渠道，企业文化就能逐渐浸润到企业员工的心中和行为中，融入到企业运营管理的各个环节中，推广到企业外部的消费者和相关合作伙伴中。在五大渠道的基础上，只要企业用心实施，还可以开发出更多的有效途径。

五、用什么策略方法？

这是企业文化落地的技巧问题，这对于企业人士来说是最关切和最头疼的事情，也是目前企业文化落地亟需解决的一大难题。咨询服务中发现，80%的企业不知道采用什么具体有效的方法进行企业文化落地，90%的企业采用的策略方法不符合企业实际，达不到应有的效果。我们为着力解决企业困惑，创新性地提出了最为有效的十二种方法，并在企业实践中得到验证。一是做示范。充分认识下属对领导的钦佩与效仿，领导要带好头，身体力行，使员工信服，着力引领员工。二是树典型。不但要合理利用企业英雄模范人物，还要树立或培育子单位作为示范点，以此树立标杆，引导激励员工。三是点带面。实施优质工程，及时评选各岗位优秀员工，评选优秀部门，形成对比反差，以点带面，营造全员参与热情。四是暖人心。注重经营人心，实施人性化管理，保持沟通渠道。实施员工安心工程，比如举办员工生日聚会、送生日礼物、圣诞等节日聚会、家庭困难帮扶、心理辅导等活动。同时注意一些理念标语的应用，不要出现生硬化和有伤员工心理感情的语言。如复星集团给跳槽者系上“黄手绢”，海底捞“把员工当成家人”等。五是重体验。开展企业文化训练营、拓展训练等活动，改变思维定势，拓展心智模式，激发个人潜能；常规性地举办比如技能竞赛、文艺表演、体育竞技、公益慈善等主题活动，以此感染员工身心，体验团队合作力量。如兖矿集团“企业文化训练营”，大大激发和凝聚了团队力量。六是会引导。挖掘企业发展中的经典故事，以案例的形式编辑成书籍或手册，加强宣传引导，使员工更容易理解和践行。七是搞培训。比如新员工入职培训、个人职涯规划培训、企业文化培训、专业技能培训、领导力培

训等，提高员工素质技能的同时，强化企业文化的认知认同。八是建网络。创建企业文化对内传播与对外传播网络，比如创办企业内刊、建设网站、开通广播电视、加强与权威媒体或区域媒体之间的关系等等，形成多维网络，传播企业文化，提升企业形象。九是用机制。审查已有的企业管理制度，更新或建立与企业文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激励制度，学习制度、例会制度、评比制度、合理化建议制度等，以此形成长效机制，确保企业文化落地生根。十是美环境。注重厂区或办公区的目视文化建设，比如标语条幅的悬挂、理念词条的安放、文化宣传栏的设置、

环境视觉识别系统的规划等企业文化建设与落地，要规范化、精细化管理企业的一切物品，应用统一标识或规范模版。以此形成强烈的文化落地氛围。十一是育品牌。品牌是企业文化的凝聚，要加大宣传力度，做好质量管理，整合营销模式，提升品牌价值，以此带动企业文化的落地生根、促进企业文化的开花结果。十二是借外脑。企业不但要组建自己的企业文化落地团队，还需要借助外脑，尤其是具有实战经验的管理咨询机构，可以为企业文化落地提供强大的智力支持和经验借鉴，合理利用内外资源，齐心协力做好企业文化落地工作。这里提出的策略方法适合所有企业，至于怎么运用，运用的效果如何，还要看企业的投入度。

六、达到什么效果？

这是企业文化落地的目的问题，也是企业文化落地的愿景。明确了以上企业文化落地的“5W”还不够，还必须要有目标和愿景，明白企业文化落地能达到什么效果。这样再配合其它“5W”，才能形成一个完整的落地模式。企业建设企业文化，实施企业文化落地，都想达到一定的效果，可具体说起到企业文化落地能达到什么效果，企业人士却依然茫然。

我们凭借深厚的实证研究和丰富的实战经验，总结出了企业文化落地需要达到的八大效果：一是理念高度认同。企业文化落地首要的目标就是让价值观或理念内化于心，得到全体员工的高度认同。二是人力资源优化。实现理念的转化，切实体现在员工的工作中、生活中，自觉践行理念要求，自觉提高自我素养，自觉发挥岗位价值，自觉维护企业形象。三是管理制度提升。企业文化落地要使与企业文化管理相匹配的制度固定化、长效化，企业管理制度能得到有效运用，不再作为摆设，以有力保障企业文化管理。四是物质环境美化。让一切能看到的物质载体符合企业人的审美要求，有利于企业的健康发展，实现企业工作环境、生活环境的美化，创建成健康优美和谐的大环境。五是推进战略实施。理念的指导、行为的养成、制度的保障、物质的激励都有助于推动企业战略的实施。六是品牌价值提升。企业的品牌价值要在企业文化落地之后实现全方面的提升，使其认知度更佳、品位更高、优势更强。七是实现文化管理。企业文化落地的最终目的是实现企业文化管理，促进企业健康持续发展。八是核心竞争力增强。企业文化落地要能使企业内部形成凝聚力、生产力，并最终转化为企业核心竞争力。

清楚企业文化落地能达到的八大效果，就懂得了企业文化建设的重大现实意义。它能使企业文化建设更有动力，促使企业上下一致，同心聚力，共同促进企业愿景的实现。合理有效运用 “6W”模式，将大大促进企业文化的落地。

作者/熊老师（）

对企业文化工作最为精炼的概括是：企业文化工作包括企业文化建设和企业文化管理，企业文化建设就是要建立公司的企业文化，而企业文化管理则是对企业文化工作进行管理、对企业文化本身进行管理以及用企业文化进行管理。

01

什么是企业文化建设？

企业文化建设，也就是建设公司的企业文化。企业文化建设包括以下四项基本职能。

1.统一企业文化的概念以及企业文化工作的范围

不管理论界对企业文化概念的研究得出怎样的结果，一家公司要进行企业文化建设，首先要做的就是统一企业文化的概念，对于什么是企业文化，企业内部要形成统一的认识。这为后续工作奠定基础，否则就会出现“企业文化是个筐，什么都能往里装”的窘境。

2.形成企业文化核心理念体系

形成企业文化核心理念体系也就是我们常说的企业文化理念的梳理和提炼，这是企业文化建设的核心工作。

很多公司制订文化大纲和企业纲领都是在做这项工作，目的就是要明确地提出公司的文化理念主张，包括通常所说的使命、愿景、价值观、经营理念，甚至管理原则、行为准则等。

理念体系的形成是企业文化建设工作的核心内容，也是一切企业文化工作的纲领。

这通常要投入很多的资源，包括时间、人力、资金等。很多公司在这个环节会借助咨询公司，最后咨询公司的工作成果会以若干文本来呈现，包括诊断报告、企业文化手册、实施方案等。

企业文化手册的主体内容是企业文化核心理念体系，也是这些成果中最重要的部分。

如果一家公司在构建以价值观为核心的理念体系时出现了偏差，核心价值观不能代表公司真正的文化主张，那么所做的企业文化建设工作与企业真正的企业文化就“南辕北辙”，即使车夫的水平再高，距离目标也会越来越远。

3.建立企业文化传播体系

企业文化传播体系包含这样一些要素：谁来传播，即传播队伍建设；传播什么，即对企业文化理念体系内涵进行形象化、具体化的阐释；通过哪些载体和途径传播，即文化产品开发与企业文化传播网络构建；达到什么目的，即对企业文化传播的效果进行评估。

谁来传播。若想让企业文化深入基层，就必须建设一支纵向深入的传播队伍。通常的做法是，建立一个专门的企业文化部门或者由一支团队牵头负责，赋予各级领导相应的企业文化建设职责，从而让他们成为各个部门文化建设的带头人，并在各个部门培养兼职的企业文化专员履行上传下达之责。

传播什么。文化理念体系虽然已经建立，但它并不能直接作为企业文化传播的内容。枯燥的口号和理念总是不能引起大家的共鸣，企业文化传播要做的就是把这些理念具体化，将它与员工的工作结合起来，甚至具体到哪些岗位、哪些事情应该遵循哪些原则。这就需要制订比较细致的行为规范，编写形象化的企业故事和案例。

通过哪些载体和途径传播。企业文化传播的载体也就是我们常说的文化产品，不管是纸质的，还是影像的，总之要将那些已经发掘出来的内容“物质化”。传播的途径有很多，如培训、活动、网络、媒体等，形式多样。

达到什么目的。企业文化传播的目的是要让员工认知进而认同公司的文化理念，对此，有很多工具可以用来评估。

4.核心理念的传播

企业文化核心理念体系形成后，要通过不断丰富的传播体系在公司内部进行宣传贯彻，让员工对企业文化理念产生认知，这是文化落地的前提。

很多公司有内刊，并开展很多文化活动，如征文、演讲等，这些都是核心理念传播的载体。而适当的对外传播不仅可以满足公司经营的某些需要企业文化建设对策，企业文化建设·学习角 | 文化是战略实现的支撑手段，还能对企业文化的内部传播起到促进作用。

02

企业文化管理的三个层级

企业文化建设的最终目的要让核心理念从认知、认同到落实，而企业文化落地的过程，就是在进行企业文化管理。或者说，要实现企业文化核心理念体系的落地，就需要进行企业文化管理。企业文化管理有三个层级：

1.对企业文化工作进行管理

这是企业文化部门或者企业文化工作者工作范畴的事情。不少公司由于对企业文化及其作用缺乏足够的认识，仅将企业文化工作停留在员工关系、文化活动范畴，以至于企业文化工作具有随意性。实际上，企业文化工作同样需要管理，需要规划，也需要考核。

企业文化规划是文化管理的一项基本职能，它规划的内容包括未来几年公司在企业文化工作的重点及开展；本年度企业文化工作围绕的目标及采用的策略，包括怎样配合实现战略目标；何时进行文化评估；公司空降兵如何融入公司；新建公司员工、不同区域员工怎样融入现有文化等。

企业文化建设效果的考核不同于对企业文化传播效果的评估，它是对规划目标达成程度的考核，如对企业文化部门工作开展效果进行考核，对各级公司企业文化管理进行考核等。

2.对企业文化进行管理

企业文化本身也是需要管理的，有些公司称之为“价值观管理”。这主要包括两方面内容：

3.用企业文化进行管理

企业文化的核心是价值观，用企业文化管理公司，说到底是用价值观管理公司。在这里，企业文化成了实现管理目标的一种手段。

（1）用文化指导战略。企业文化对战略的选择具有指导作用，企业使命和愿景是战略制定的依据。

（2）用文化指导管理。价值观事实上是对公司及员工行为的指导原则，将价值观的核心要求贯彻到公司的各个管理领域，一方面可使企业文化获得内外一致的结果，不至于说一套，做一套，另一方面可以使各项管理举措有据可循。

例如，如果企业的文化理念包含“尊重人才，重视员工能力的提高”，那么在人力资源管理中就应该贯彻这一理念，在选拔中、基层管理者时，就应该先考虑从内部提拔而不是从外界招聘。

（3）用价值观来考核员工的工作。很多时候，绩效考核只能对员工工作的结果进行考核，而很难对获得这一结果的过程做出评价。例如，有一名销售人员，销售能力特别强，年度销售业绩也非常好，而另一名销售人员的销售业绩不是很好，那么如何评定这两人对公司的贡献呢？

从表面来看，奖励前者是正确的选择。但是，如果考虑企业价值观对员工行为要求的话，则结果很可能不一样——业绩非常好的那位员工虽然签单很多，但损害了不少客户的利益，为公司带来了恶名；业绩不是很好的那位员工虽然签单不多，但在工作过程中赢得了客户的赞誉，提升了公司的品牌知名度。

如果公司追求长远发展，以客户为本，那么无疑第一名员工的做法有不可取之处。因而，在制订销售部门工作策略时就应该考虑价值观的核心要求，而在考核销售人员工作成绩时，也要在考核签单量之外加入客户满意度这一项指标。

03

落地必须有效

在企业文化建设阶段形成的重要成果就是核心理念，接下来就要将这些核心理念落实到实践中，也就是人们通常所说的文化落地。

我们首先需要对企业文化落地的含义解释下。所谓企业文化落地，需要明确两个问题：一是落地的对象是什么，或者说让什么东西落地；二是文化落地要落到哪里。企业文化落地就是要让企业文化的核心理念落实到实践中去，实践行为包括员工行为和组织行为。

企业文化的落地是一项耗时耗力的系统工程，理论界的长期研究以及公司内部实践总结已经取得了一些成果。

1.企业文化落地的纽带与桥梁

企业文化从理念到实践的落地之路需要有一个纽带与桥梁，将高深而虚无的企业文化理念与实践联系起来。

企业文化落地到员工行为的中间纽带，是从价值观中提炼出一些对员工行为的具体指导原则。从这些原则中，员工可以知道哪些行为被倡导，哪些行为被禁止，在企业实践当中，这个纽带通常被称为“员工行为准则”或“员工行为规范”。

对组织行为而言，则需要一些从价值观出发、能够指导各项管理活动开展的原则，这些原则既能体现企业价值观的要求，又符合各项管理活动开展的规律。这些通常被称为“管理原则”或者“管理理念”，如财务管理原则、人力资源管理原则。

2.企业文化落地的牵引与保障

任何行为的出现如果不是自发的，那么就需要引导。行为的引导，一需牵引力，二需约束力。企业文化要渗透到员工行为中，需要发挥企业文化的牵引力和约束力，牵引力来自领导的示范以及激励体制的促进，而约束力则来自舆论的监督和制度的惩戒。

因而，推动企业文化落地，需要做好这样几项工程：培养企业文化领导力，使领导成为走在前沿、引导员工的行为典范；制定激励体制，并发掘员工典范，令符合价值观要求的行为受到奖励；从价值观要求出发梳理企业制度，从而保障价值观的落实；构建企业舆论体系，作为隐性监督。

任何一家公司，都有一些关心公司的员工，企业文化管理应充分发挥这些人的舆论监督作用，对公司内部那些不符合价值观的行为（特别是领导）进行监督。

3.企业文化落地的监督和考核体系

对企业文化落地效果的监督和考核体系，不应该单纯地看企业文化是否已经为员工所知晓、所认同，而要看经过一段时间的企业文化建设与管理之后，员工行为和组织行为是否符合价值观的要求。

这虽是一个难题，但若要进行实质性的企业文化落地考核，就要从行为角度出发，结合企业发展阶段和文化建设重点，制订出员工以及组织行为的标准，从而对企业文化落地效果进行评估。并且，评估不是终点，评估之后还要进行考核，对考核结果好的部门给予嘉奖。

很多重视企业文化建设，并在文化建设之路上走在前列的公司已经从自己的实践中探索出一些企业文化落地的途径。不过，企业管理不同于理论研究，它总是要强调实效的，因而，另一个问题摆在面前——文化落地需要多长时间。

这是一个很难回答的问题，或者根本就没有确切答案。企业文化落地是一个过程企业文化建设对策，而非一个结果。在理念体系形成之后，企业文化重塑之前，都是文化落地的过程，而文化重塑也并不意味着企业文化已经落地，它只是启动了新的文化落地之旅。

因而，企业文化的落地是一个螺旋上升的过程，在一次次的文化重塑与落地实施中，不断培育出优秀的、百年长青的企业及其企业文化。老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”荀子说：“不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。”这些都在说明一个道理：成功是个量变的过程，不是一蹴而就的，企业文化落地这件事也需要慢慢来，所以，要静得下心。

04

体系能够支撑

事实上，企业文化在公司中不是独立存在的，它涉及公司内在的思想塑造和外在的行为引导，同时又与公司的生存发展密切相关，企业文化背后的支撑体系是整个公司的运行逻辑。

硬件要素

1.公司战略建设

公司根据内外环境及可利用资源的情况，为求让公司长期稳定地发展，对公司的发展目标、完成目标的途径和手段进行总体规划。公司战略建设是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订公司规划和计划的基础。

美国进行的一项调查结果显示，90%以上的企业家认为在公司经营过程中最占时间、最重要、最困难的事是制定战略规划。可见，战略已经成为公司取得成功的重要因素之一，公司的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

战略是公司生存发展之根本，公司应该明确3～5年的战略规划，并将这些规划同公司的所有人员进行共享，通过战略规划、战略培训及战略实施，将公司战略建设纳入企业文化之中。

公司的使命和愿景是战略选择的依据，反过来说，公司战略是公司使命和愿景的表现，战略是公司使命和愿景的支撑。公司战略一旦确定，企业文化便成为战略实现的支撑手段。

2.组织结构建设

战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是公司组织机制得以存在的基础，它是公司组织的构成形式，即公司的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

公司将目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，将由众多部门组成的垂直权力系统和水平分工协作系统作为一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，而组织结构又必须与战略相协调。

由此可以看出，公司组织结构一定要满足实施公司战略的需要，它是公司战略贯彻实施的组织保证。

组织结构包括两个方面：一是行政方面的，二是业务方面的。要达到这两方面的统一，必须具有统一的流程规划，而组织结构背后的逻辑是流程再造。组织结构是为战略实施服务的，任何公司组织结构的改变必然以战略为输入。

在《华为基本法》里有相似的提法，并且以文字的形式规定下来：组织架构围绕战略而设置。同时，组织的设置也应体现企业文化核心主旨以及企业管理思路。

3.规章制度建设

公司的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，避免不配套、不协调的制度出现，更要避免背离战略的制度出现。

制度是企业精神和战略思想的具体体现，同时，制度和流程也是落实企业价值观的硬性保障。没有制度的支撑，企业文化难免沦为“伪文化”。

软件要素

1.共享的企业管理风格

杰出的公司都呈现一种既可中央集权又可地方分权的、宽严并济的管理风格，他们一方面让生产部门和产品开发部门享有自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

公司如同航船，战略如同灯塔，老板如同舵手，而员工如同船员。任何公司的前期文化都属于老板文化，老板文化背后的目的是员工的向心力，所以公司需要共享这种所谓的老板文化。这种老板文化在日常的工作中体现出来。

2.共同的企业价值观

由于战略是公司发展的指导思想，因而只有公司的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动时，战略才能得以成功地实施。

因此，战略研究不能只停留在公司高层管理者和战略研究人员这一层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解公司的整个战略意图。

公司成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的工作热情，统一公司成员的意愿，齐心协力地为实现公司的战略目标而努力。

这就需要公司在准备实施战略时，通过各种手段进行宣传，使公司的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行为。

共同的价值观不是在短时间内形成的，而是长期培育和发展的，是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果，因而，价值观要共享。只有拥有了共同的价值观，才能为航船提供动力。

3.谋求共同发展的内部员工

战略实施需要充分的人力资源，有时战略实施的成败在于有无合适的人员去实施。实践证明，人力资源是战略实施的关键。

因此，完备的人力资源开发是必备的，500强企业的经验告诉我们：企业必须建立人才库和企业人才梯队，做好人才储备，同时要注重人才的培养和个人职业规划。

4.规范流程化的技能体系

在执行公司战略时，员工需要掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。

例如在运动场上大显身手的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，是长期严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有再好的天赋资质，也可能无从发挥。

技能是公司的核心力，公司的运作需要人，人的运作支撑公司的命脉，公司必须通过建立规范的流程化体系来实现对核心力的把握。因此，在公司发展过程中，要全面考虑公司的整体情况，只有在软硬两方面都能够很好地协调的情况下，公司才能获得成功。

综合以上分析，企业文化落地的硬件支撑包括战略、组织结构、制度和流程，软件支撑包括共享的企业管理风格、共同的企业价值观、谋求共同发展的内部员工和规范流程化的技能体系。除此之外，还需要贯穿在这些系统中间、不间断的企业文化传播。这些构建起了企业文化落地的“网络”。