保险公司团队建设，新华保险着力改善代理人队伍质量

□记者 朱艳霞 实习记者 杨雨萌

8月31日，新华保险举行2022年中期业绩发布会。上半年，该公司实现保费收入约1025.86亿元，同比增长2%；归属于母公司股东的净利润约51.87亿元，同比下降50.8%。

新华保险首席执行官、总裁李全在发布会上表示，上半年，公司保持战略定力、深化“回归本源”、推进业务转型，整体经营实现“稳中有进”。当前，寿险行业仍处在业务深度转型过程中，发展形势复杂严峻。下半年，新华保险将按照“稳定规模、突出价值”业务导向，聚焦核心业务，加大产品创新力度，着力改善队伍质量，多措并举推动高质量发展。

稳住精英代理人队伍

上半年，新华保险积极探索营销队伍转型，持续开展人力清虚，聚焦绩优人力发展。截至6月末，个险代理人规模人力31.8万人，同比下降27.9%；月均合格人力6.1万人，同比下降41.9%；月均合格率17.5%，同比下降1.6个百分点；月均人均综合产能3840元，同比增长23.7%。

寿险行业正经历深度转型期，如何留住精英代理人？新华保险总裁助理王练文表示，优质代理人带来的业务更有品质、可持续、可预期。目前，公司精英代理人队伍建设主要分三步，即提产能、优结构、稳增长。唯有切实通过产品、服务训练和有效服务，帮助队伍提升产能，队伍才稳得住、才能发展；优结构并非降低人力规模“断尾求生”，而是在不断发展壮大过程中形成“骨骼”保险公司团队建设，新华保险着力改善代理人队伍质量，让整个队伍更有力量；在提产能、优结构前提下，要逐渐形成绩优人力持续增长、10年期以上保费增长，队伍、业务、财务进入良性循环。

王练文认为，走好这三步需要坚持三个理念。一是打造高效能团队，培养成员团结、敬业、奉献的精神；二是“先上道路再加速”，建立高质量队伍急不得、慌不得，要有信心、有耐心伴随队伍，为他们注入信心和理念；三是要用务实的态度解决新华保险的问题。

提升银保渠道价值

上半年，新华保险个险渠道保费收入695.52亿元，同比下降0.5%；银保渠道保费收入311.95亿元，同比增长7.8%。截至6月末，该公司内含价值2588.73亿元，较上年末增长0.02%；上半年新业务价值21.12亿元，同比下降48.4%。

新华保险副总裁、总精算师兼董事会秘书龚兴峰表示，银保渠道保费增长明显，但因渠道特点所致价值贡献较为有限。“银保渠道如何在增长的同时获得更好的价值，一直是管理层所关注的，也是在努力提升的。”龚兴峰指出，“基本策略仍是将其作为重要的规模支撑渠道，同时通过对银保渠道分层降低销售成本。”

龚兴峰称，新华保险一方面要给客户提供最基本的保险保障，另一方面要通过后续跟进再开发，提供全生命周期的、多样化、多元化的产品和保障。银保渠道团队要做到趸缴与期缴并重、新客户挖掘与老客户开发并重、规模提升与价值提升并重。

业务品质方面，上半年，新华保险个人寿险业务13个月继续率84.3%，同比下降4.5个百分点；25个月继续率为82.7% ，同比下降3.1个百分点。

对此，龚兴峰表示，保单继续率虽有下降，但仍保持较高水平。公司采取一系列应对措施，例如加大继续率指标的考核力度、加强内外勤队伍培训管理等。“保单继续率出现的问题主要是在营销渠道以及重疾险产品方面，应加大在重点渠道、重点产品以及重点领域的管理力度，尤其是业务员的自保件、互保件，从而确保继续率能够稳住、提升。”

清理低效股权资产

截至6月末，新华保险投资资产1.14万亿元，较上年末增长5.3%。其中，债权型金融资产投资金额5785亿元，在总投资资产中占比由上年末的53.3%下降至50.7%；股权型金融资产投资金额2915亿元，在总投资资产中占比由上年末的23.8%增至25.6%。

新华保险副总裁兼首席财务官杨征表示，上半年国内股市大幅波动，利率市场低位震荡，公司主动清理一些低效股权类资产，为后期获得较好资产增值机会打下了基础。

谈及下半年投资机会，杨征称，随着国务院推出的一系列稳经济举措落地见效，股市有机会增配并进一步夯实持仓优质股资产。债市方面，将进一步把握不同风险当量下债券资产的可配置性。

上半年，新华保险实现净投资收益近249亿元，年化净投资收益率 4.7%，同比增长0.2个百分点；实现总投资收益226亿元，年化总投资收益率4.2%，同比下降2.3个百分点。

对于净投资收益率上升，杨征解释称，寿险业务净投资收益率是大比例持仓债券或收息类资产的结果，这个结果不是短期的，直接反映公司主力持仓质量。上半年，在降息周期下，公司净投资收益率略有上升是过去多年积累的结果。在他看来，未来一段时间净投资收益会逐步降低，但降幅会慢于市场降息速度。从中长期看，保险公司需要在风险可控情况下，适当增配较高收益品种。

对于房地产投资情况，杨征介绍保险公司团队建设，新华保险总体存量不大，近年来也在适当控制和减少相关风险资产存量。“总体上看，我们的直接房地产持仓窗口较小，不足以撼动万亿级投资资产质量，房地产持仓资产比较稳健。”

作为一个成功高效的梦幻团队，最佳的状态是团队的领导与员工要做符合自己角色的事情，各司其职，并且充分发挥自己的特长和优势，即实现团队的全面职业化。

一个职业化程度高的员工，必将成为一个非常优秀的员工；一个团体职业化程度高的企业，必将会成为一个受社会尊敬的企业。而提高企业的团体职业化程度就必须全面落实职业化管理。职业化是企业参与国际竞争的基础所在。所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治组织而非人治组织。职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。企业最重要的日常事务应该程序化、规则化，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。

职业化管理的核心——对人心灵的管理

根据心理学的原理，人们的情绪和行为的变化与其对现实世界的认识和看法有密切的关系。对同一事物的认识不同，其引发的态度和行为的变化也不同。一个人对事物的认知状况决定着一个人对事物的态度和行为。优秀的职业人之所以优秀，是因为他们的职业理念是正确的、合理的，是符合职业要求和标准的。要建立一支训练有素的职业化队伍，首先要树立正确的职业理念，告诉员工什么是正确的，什么是错误的；什么是企业支持的，什么是企业反对的。也就是，通过培训和宣传不断强化员工对职业化的正确认识和理解。

华为公司在新员工加盟后，首先要把他们送到深圳总部参加军事化的职业培训，给员工“洗脑”。华为会给刚进入公司的每个员工发这样一封信：

“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击而无怨无悔。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要模范遵守国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己。我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现；决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。”

职业化领导——团队的风向标

小时候，我们经常玩老鹰捉小鸡的游戏。一只老母鸡带着一群小鸡，当老鹰来抓小鸡时，母鸡保护自己的小鸡不受外来暴力的侵害。这样的老母鸡算不算好的老母鸡呢?

答案基本是肯定的。然而，如果只有老母鸡自己有这样的防卫本领公司职业化团队建设，打造职业化团队，而小鸡则会由于总在它的庇护之下，不能健康地成长。母鸡终有老去的一天，如果没有一只小鸡能够像它那样具备领导团队的能力，战胜外敌，那么这只老母鸡似乎也不算合格的领导。一个合格的团队管理者要领导好自己的团队，首先要自己具有较高的职业化素质。

在对中国企业的中层经理的调查中，有86％的人认为企业领导者的职业素质亟待提高。职业化问题已经成为影响企业管理与发展的重要因素。

作为具有较强职业素质的团队管理者，除了带领员工完成组织部署的绩效目标外，还应该是一个教练员、培训员和顾问。只有这样，才能够使团队中的每一个职工都能最大限度地发挥自己的潜能，在实现组织目标的同时实现员工的个人职业理想。其次是要通过培训和辅导不断提升员工的核心竞争能力，使团队有能力应付来自市场的各种挑战。

教练——领导的责任和义务

大家都听过这样一句话：做一天和尚撞一天钟。说的是有一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单无聊。后来，他就干脆“做一天和尚撞一天钟”了。

一天，寺院住持忽然宣布要将小和尚调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。住持告诉他：“虽然你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有真正理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里时间的依据，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮公司职业化团队建设，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职?”

很多人听了这个故事之后都会责备小和尚缺乏工作责任心。小和尚没有将钟撞好，而被住持调去劈柴挑水，除了他本身存在一定的个人因素外，其实作为一个团队的领导——寺院住持也应承担一部分责任。小和尚刚入职的时候，如果寺院住持就告诉他撞钟的重要意义、撞钟的目标和方法；或者在小和尚撞钟的过程中，针对小和尚撞钟存在的问题进行及时辅导和训练，小和尚撞钟的结果可能会大不一样，至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙地被调换工作。这表明住持缺乏职业化团队的领导所必备的基本素质——教练。

在美国教练中有句名言：“你愈帮助运动员实现理想，运动员就愈会把你当作理想的领导者来拥戴。”作为一名职业化的团队领导，不能只满足于个人理想的实现，而要把帮助员工实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就和业绩。团队领导有培养员工的责任和义务。一方面是由于新员工刚刚加入一个组织，对自己的岗位了解不多，自信心较差，工作时唯恐自己犯错误；另一方面是由于许多员工刚进入组织，由于没有规范的培训，因此遇到问题就靠自己摸索或模仿老员工，而这些老员工的行为有些是错误的或不规范的。团队领导应经常与员工沟通，了解员工的品行和能力等方面的情况，以便正确地领导和培养员工。作为一名职业化的团队领导，在给员工分配工作和任务时，要注意以下几点：首先，要考虑员工的优势和劣势，尽量发挥每个员工的特长；其次，要根据员工的个人特点进行合理分工，为每一个员工制定明确的工作目标和要求(衡量标准)；第三，要为员工提供完成工作所需的必要资源；第四，要建立监督和评估机制，使员工的个人目标与总体目标保持一致。

此外，在平时的工作中，团队领导应注意学习和运用沟通技巧，提高管理素养和管理水平。同时，要对员工的建议和意见给予重视，对员工的进步要及时激励，充分调动员工的积极性。

关爱——让员工忘我工作的动力

关爱是一种付出，关爱是一种奉献，关爱是一种美德，让我们从一点一滴的生活小事做起，学会理解，学会关爱，学会做人。“爱人”是帆，“爱己”是船，只有彼此的推动和支撑，才能使爱心常存，爱意永驻。关爱别人就是关爱自己，因为只有你关爱了别人，在你需要帮助的时候别人才会回报你。为人，则是为己。

美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果或是离职，或是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的职业化企业和团队应当重视如何提高内部客户——员工的满意度。那些优秀的职业化团队领导往往在以下几个方面做得十分出色：

1.关爱体现了对员工个人的尊重。在IBM的企业文化中，有这样一个脍炙人口的故事：在一次培训期间，一学员因病急需住院治疗，公司居然租直升飞机及时送他至家里附近的医院治疗，耗费数千美元不用提，为的只是让他妻子安心。

2.关爱就是为员工创造公平竞争的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等。