加班文化的公司，为什么要远离有「加班文化」的公司？

来源：管理的常识（ID:）

01、为什么会有加班文化？

关于加班，有4个关键词需要理清：勤奋、敬业、榨取和内卷化。

1.勤奋

勤奋是中外文化中都认同的理念。

例如，韩愈便说过：“业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。”

鲁迅先生也说过：“哪里有天才，我是把别人喝咖啡的时间都用在工作上的。”

元素周期表的发明者蒙捷列夫也说过：“没有加倍的勤奋，就既没有才能，也没有天才。”

加班一般被认为是勤奋的一种表现，员工为了将工作做得更好更快，在企业没有硬性规定的情况下主动加班，一方面体现了勤奋的工作态度，另一方面也有助于业绩提升和自身能力的提高。这无论在中外都是被普遍认同的一种工作态度。

而且，在中国还有这样一种观念，即认为“勤能补拙”，勤奋能在某种程度上弥补能力的欠缺，以时间的多付出来弥补业绩的差距。

2.敬业

敬业也是和加班联系最密切的一种认知。无论是在企业内还是社会中，加班往往都被看成是敬业的一种表现。

员工到点还不离开办公室忙着工作，在别人看来这是对工作认真负责的直观表现，被视为是员工奉献精神的一种体现。

为了工作多付出时间，一般总是会得到正面的评价。老板自然不用说内心窃喜或者当面肯定，一般而言也会得到同事和家人、社会的一种认可。

在日本，男性职员如果准时下班在住所附近出现，有时会被人看不起，认为是不敬业或者是不受重用。

说完两个正面的关键词，其他两个就不那么正面了。

3.榨取

去年那场关于996的讨论，自从马云那句“能够996是你们的福报”一出，网络上一片骂声，说资本家的嘴脸暴露无遗。这正应了马克思老人家的剩余价值学说。

恩格斯的重要文章《在马克思墓前的讲话》中，指出马克思一生有两个最重要的理论贡献：一是提出了历史唯物主义，二是提出了剩余价值学说。

马克思针对当时资本主义时代企业中的情况，指出企业员工在一定单位时间内创造出了和所获取报酬相称的那部分价值之后，在其余时间里创造出剩余价值，而这部分剩余价值是被企业主无偿获取的，因此便有了榨取这一说。

马云是老板，自然而然站在老板立场，希望员工为企业多做贡献，一方面可以使企业更好提升竞争力，另一方面当然也是更多获取员工所创造的价值。

而对于加班，员工基本是持反对态度的加班文化的公司，但所谓“端人的碗，受人的管，”大多是“敢怒不敢言”，以至于只能在网上吐槽。

4.“内卷化”

内卷化是近来出现的一个高频词，它起源于美国人类学家吉尔茨（ ）《农业内卷化——印度尼西亚的生态变化过程》（ : The of in ）。

根据吉尔茨的定义，“内卷化”是指一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。

吉尔茨的本意是指“农民在人口压力下不断增加水稻种植过程中的劳动投入，以获得较高的产量。然而，劳动的超密集投入并未带来产出的成比例增长，出现了单位劳动边际报酬的递减”的现象。

而今这一概念被更多地用到其他方面，意指在某个领域，由于竞争或者其他因素，人们在某方面竞相投入越来越多的资源，希望以此获得更多产出或者回报，但其实效果并不如人意未获得增长。

在员工加班方面，内卷化的现象也同样存在：

明明在上班时间内可以将工作完成，但因为加班成为一种约定俗成的风气，因此有些员工上班时间三心二意，而将工作留到下班以后来做，以表示自己工作努力，甚至你加班到晚上7点，我就到8点甚至更晚，但工作效率并未因此而提高，大家只是在做表面功夫，以此形成一种“内卷”。

其实除了少数临时性突击任务之外，大多数情况下只要在工作时间内心无旁骛，提高效率就完全能做好，根本不用加班。

加班现象的背后，也有其社会和文化根源。

在西方国家，工作和家庭界线泾渭分明。员工下班后便是私人时间，享受不受干扰的个人和家庭生活，企业无权强求加班。即便加班都要付额外薪水，所以公司一般也不希望员工加班。

但在中国，我们长期宣扬的观念就是事业为重，甘于奉献，因此对于在工作时间以外加班，往往并没那么在意。一些企业领导也要求下属24小时开机，半夜也会布置工作，且认为理所应当。

笔者一个单身朋友，曾在某西方国家的银行工作，他告诉我说当时巴不得领导要求加班，一来是在家无聊，二来有加班工资进账。但老板就是不叫加班，还告诉他按时回家，工作明天再做。

但自从他回国之后，加班便成为家常便饭，但加班工资从未拿到过，甚至老板表扬都没有，因为在公司，加班已成为一种常态。

02、为什么不能让加班成为文化

我们要说的是：当今时代，莫让加班成为企业的一种文化。其道理有三：

其一，996并不一定能提高工作效率和产出

早在多年以前，以福特汽车公司为代表的大规模流水线生产的作业方式，就对这一问题进行过思考和实践。

按理说，流水线作业，作业时间长一定导致高效率。但实践结果发现并不尽然。

劳动效率曲线虽然在一定时间段内随着时间延长会上升，但有其临界点。过了这个点之后，由于工人对工作的厌恶感上升，疲劳度增加，反而会导致效率下降，差错率上升。

中国有一家著名企业多次发生员工跳楼事件，其中一个重要原因就是因为员工长期超时加班，以至于身心俱疲，心理出现问题而导致极端行为发生。

现代管理学研究中也多次提出员工“工作倦怠”和“情绪管理”等命题。

美国学者赫斯柴尔德早在1983年就提出“情绪劳动”的概念，她认为“情绪劳动”可以跨越任何行业和职务。

如果一个员工长期处于超负荷的工作状态，他会有良好的情绪表现，以至于对工作效率产生正面影响吗？如果他“人到了，心不到”，出工不出力，会有效率和效益产生吗？

其二，新生代员工更加重视工作和生活的平衡

当今企业，85后和90后员工已成为主力。

有研究表明，这些新生代员工和他们的前辈有很大不同，他们自我意识强，更加注重生活、工作中的个人感受，对于工作带来的个人体验更加重视，也更加注重工作和生活的平衡。

如果说，60、70年代出生的员工是“干一行、爱一行”，那是因为那个时代工作不能自己选择，所以社会提倡“螺丝钉精神”，把你拧在哪里就在哪里发挥作用。

而如今的新生代员工更多是“爱一行，干一行”，主动去选择自己喜欢的工作，他们可能为了对工作的喜爱而加班加点甚至通宵达旦，但这更多地是个人的主观意愿，不具有普遍性加班文化的公司，为什么要远离有「加班文化」的公司？，他们也不愿为此受到更多的强制。

如果一旦感受变差，他们很容易产生工作倦怠，产生“反生产行为”，以至于跳槽走人。而这也是企业所不愿看到的。

所以在如今的企业，注重员工工作和生活的平衡，帮助员工处理好这一问题，成为人力资源管理中一项极为重要的工作内容。

其三，互联网时代，工作更注重“质”而不是注重“量”。因此加班不是提高产出率必不可少的一环

当今越来越多的企业呈现出知识生产的性质。

且不说高科技企业，哪怕是先进制造业和现代服务业，其工作中的知识含量和创造性比重日益提高。

在当今企业中，员工的工作绩效以及创造的效益，更多来自于创意和创造而不是疲劳战。

早在多年以前，3M公司就深谙此道。

3M不仅不叫员工加班，反而给员工留出15%的余暇，让员工能够“仰望星空”，同时还能“忽发奇想”，由此诞生不少创意，创造出新产品给公司带来效益。

因此，如果员工能在规定的工作时间创造出很好的效益，超时加班则有害而无益。

当今时代，企业更要紧的是将员工培养成聪明的员工，培养成高效能的员工，并更多地从管理来挖掘效益，给组织赋能，给员工赋能，而不是一味要求员工超负荷加班加点。

提升员工幸福感和获得感，才是企业领导者永恒的命题。

出自 MBA智库百科()

目录

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什么是在职培训法

所谓在职培训法是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。

在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。

由于在职培训法是在日常工作中使用，具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。现在在职者培训，什么是在职培训法，人们普遍认为在职者培训，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。

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在职培训法的具体操作

1、准备阶段

1）了解员工的基本情况

了解下属员工的知识、能力和态度，以之作为在职培训的依据。一般可通过精辟员工面谈、收集审核员工档案和让员工填制知识能力测试表、在职培训的目标申请表。

2）制定在职培训计划

调查工作的需要，以之作为培训计划的依据，制定培训计划时应结合工作需要和员工情况，二者权衡，以制定适合员工发展又适合工作需要的培训计划。

2、实施阶段

1）基本步骤

在日常工作的指导中，在职培训应遵守即定的步骤，这是指导工作得以实施的保证。在职培训中，应遵守以下步骤：

A、沟通阶段

B、传授工作技巧、知识（管理者在讲授时应思路清晰、头脑冷静）

C、让员工进行具体的工作

D、评估效果。

2）基本方法

A、个别计划法

该方法是最广泛、最实用的一种培训方法。管理者针对具体员工的能力、性格，与该员工共同制定某课题的工作计划，让员工真正发挥出潜能，也就是因材施教。

B、职务分配法

让员工针对某一课题进行研究、学习。

C、外派法

让员工针对某目标出外学习。

D、参加特别培训

实施短时间的突击培训。

3）具体手段

在具体的工作中，管理者往往是以日常工作中的某具体工作作为实施重点，指导下属完成这一工作从而开发下属能力、提高工作素质。

A、通过增加责任感来调动员工

这是一种效果特好的手段，管理者通过增加员工的工作责任以激励员工上进心，增强其工作神圣感。

B、在技术上指导员工

如果管理人员曾接受过专门的指导人员训练就应了解和熟悉工作的基本知识和具体操作，因而指导下属正确的业务技术是轻而易举的事。而员工通过工作方式的改进，即学到新东西，又有效防止了事故、失误的发生。

C、适当下放权力

也就是授权给下级。管理人员通过一部分权力的下放，即减轻了管理者本人的工作负担，又激发了员工的上进心，锻炼了他们的工作能力，为公司锻炼了预备管理人员。

D、评价员工工作情况

对员工工作成效的客观评价，有利于先进者继续发扬长处，落后者努力改进错误，但可能造成下属间的矛盾。

4）在职培训的公司化

前述的在职培训法是管理者针对个别员工的培训，而将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训公司与公司的人事考核联系起来，推动全员的在职培训。

在职培训的公司化可以弥补日常工作中管理者的诸多不足，避免管理者在工作任务繁重的情况下忽视下忽视对员工的在职培训。

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在职培训法的实施要点

1、管理者应有的观念

2、在职培训应有的原则

3、在职培训应有的技巧

4、指导者的条件

5、在职培训的反省

在一段在职培训后，可通过与下属共同研讨加深培训效果。

6、在职培训中可能存在的问题

表现：制定了详细的在职培训的计划，但很难具体实施。

原因：工作太重、太忙，无精力进行在职培训。

表现：造成个别员工知识、技术落后，而无法改善。

原因：训练时间不够或指导者水平所限。

表现：全靠员工自我学习，管理者很少指导。

原因：管理者只注重眼前工作，不注重人才的长期培养。

表现：实施了指导而没得成效。

原因：指导者水平有限。

表现：在职培训计划没有长期坚持。

原因：工作琐事的影响。

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在职培训法的特别提醒

管理者往往缺乏在职培训的经验和技巧，应受专门的在职培训法的技巧训练。

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