互联网+企业文化，互联网时代，传统企业如何转型？

这几年接触传统企业很多，基本上都想着转型互联网。有一次一个公司老板（我们会员）问了我一些问题，我最近把他梳理出来，分享给大家。

为什么要转型

1、直接原因

传统业务效率低下，走下坡路，需要优化。

①管理效率低，缺乏流程，没有绩效考核，吃大锅饭，团队通过关系维护；

②不少业务通过关系来的，不够市场化，比较薄弱；

③模式问题。很多业务通过销售驱动，每次都要招标，获客成本和维护成本很高。

2、其他原因

①可以弥补人才短板

和外部伙伴合作新公司，可以引入人才互联网+企业文化，互联网时代，传统企业如何转型？，引入资源，引入资金。

②提升人效

部分业务分拆独立出去，这个人力费用节省下来了，事情依然可以搞的不错。

③融资成本

互联网公司无论从融资规模还是融资成本，都比传统企业效率高。

④政策资本支持

一方面是政府针对做的好的各种补贴，一方面是以后可能会走上资本路线。

什么样的人适合做领导人

这个问题牵扯到另一个问题，传统企业+互联网，到底是互联网还是传统背景的做一把手？

目前我认为应该是有互联网背景的：

①因为基因决定了，相对传统企业，做互联网的思维相对开放一些，更具备创新的潜质；

②公司是定位互联网公司，那么互联网人领导的团队更容易打造互联网公司的企业文化；

③很多世界五百强的公司CEO，都不是本行业的，都是职业经理人。说明不懂业务的老板，并不是绝对的劣势。

什么样的人适合领导传统企业+互联网？

①能力综合，啥都能干

啥都懂一些，啥都能自己干，意味着管理风险低。如果就只有某一块能力，可能很多都会受制于人。

这样的老大，要么是传统业务里优秀领导人过来，要么是优秀的互联网背景的人过来。如果一头不占，那就很危险。我见过有些公司的老大，不懂业务，也不懂互联网，很多事情没办法推进。

②强势，有魄力，敢于担当

我见过一些公司的老大，没有管理手腕，没人听他的。真正的老大，要做到内圣外王，一方面心存善良，对团队赋能，为团队好，一方面要能杀伐决断，通过管理手腕，让团队敬畏。敢于做决定，敢于担当，这样的管理，才能决策效率高。

③内心强大

抗压能力强，面对困难可以勇往直前。

④组织能力强，可以团结同志们

如果一个人本身人际关系比较薄弱，是不适合做团队老大的，因为无法推动团队。

⑤以身作则

这个其实是最核心的一点，如果一个公司的老大都天天想着占公司便宜，不思进取，你还能指望你团队的人为你尽心尽力？

小时候看过一个故事，一些优秀的将军总是把指挥部往前线推进多少公里，这个举动一方面是为了更好的指挥，另一方面也是为鼓舞士气，让士兵知道，我与你们同在。

战略方向的问题

什么是战略？

就是未来这个行业三五年内会是什么样子，我们需要做什么来提前布局，在未来的三五年可以做到有竞争力。

简单的讲就是如果我们不知道战略是什么，就可以结合我们的资源，找到行业内融资的企业做对标，看看人家战略是什么，然后我们稍作改动即可。

为什么要定战略？

一个公司只有战略方向定了，才能把力气往一块使，团队效率才会高，这个公司才会有想象空间。有些项目做的是当下，为了养活团队，但是他是有天花板的，可能几年之后还是这样，甚至是消亡。有些项目是战略，是能做到规模化效应的，潜力无限。

好的负责人+好的战略方向确定后，这个事情我认为成功了50%。

核心团队的问题

一个好的领导人，需要一个好的团队配合，不然光杆司令也做不起来。

业务负责人

国富论里讲到当老百姓安居乐业的时候，就不会想到闹事。同理，企业也一样，如果一个企业业绩一直都很好，每个人都可以获得合理对应的回报，整个团队士气就很好。

一个好的业务负责人是什么样的？

对业务的饥渴

时刻保持饥渴感，一有线索，很快冲上去。想尽办法把他拿下，有时候甚至不择手段。

善于整合资源

很多时候你搞的业务不一定能做，可能因为不符合公司流程等，但是你会有办法通过协调，优化，让他符合公司流程，最终多方共赢。

销售管理

擅长销售管理，可以搭建团队，调动销售团队的积极性。

争强好胜

喜欢不断冲刺数据，不断挑战自己，证明自己。

运营负责人

当业务体量做起来之后，需要运营参与，提供后勤支持，提升业务效率，比如利润率，比如客户留存，新客成本等等。

一个好的运营负责人是什么样的？

运营思维强

虽然这块业务没做过，但是他知道怎么通过运营建立模型，通过运营方法，把它做起来。

结果导向

一定要知道我们运营最后的目标是数据，一切没有数据的结果都是耍流氓。如果一个运营能通过整合资源，把数据做起来，那就厉害了。

整合资源

运营都是基于业务做事情的，好的运营一定可以协同部门，把事情落地执行下去。

人事行政负责人

这一块的目标，一个是可以不断招聘好的人才，一个是加强组织建设，把整个团队的氛围，凝聚力搞起来。

一个好的人事行政负责人是什么样的？

招聘能力强。

可以不断通过各种手段，挖掘到好的人。

组织能力强。

可以通过和员工谈心，了解问题，解决问题，提升团队凝聚力。属于知心大姐形象。

向上管理做的好。

人事行政岗位，既要代表公司利益，也要代表员工利益，这中间要有平衡，取舍，所以一个好的人事行政，可以做到比较好的平衡，让老板开心的满足员工利益。

财务负责人

经济基础决定上层建筑，公司的现金流良好，财务成本控制的好，是很重要的。

一个好的财务负责人是什么样的？

担当

财务很多时候要帮老板背锅，该卡的一定要卡，不要把锅给老板。

通过数据发现问题

可以通过财务数据发现业务问题，为公司优化业务。

严谨

一个好的财务一定要可以设计一个好的制度，各个地方把关好互联网+企业文化，不要出问题。

开源节流

一个好的财务，一方面可以很熟悉融资手段，低成本获得高额融资，一方面可以通过优化财务成本，实现节流。

核心团队搭建好之后，这个事情成功了70%，剩下的就是坚定的执行了。

为什么要互联网化

1、市场化VS关系化

很多传统业务都是关系化，朝不保夕，有很大的风险，互联网是市场化的，可以降低这块风险。

2、运营效率

互联网是随时随地的，可以极大的提升业务效率。

一个是业务跟进可以是线上，一个是办公可以随时随地。

互联网员工普遍工作效率高，战斗力强。

3、规模化下的边际成本低

传统业务，要发展大规模，是人力密集型，但是互联网只要达到一定的规模体量，人力成本是陆续下降的。互联网做大后，品牌效应形成，有部分业务会直接主动过来，形成自然流量，降低销售成本。

4、标准化/流程化

互联网业务是标准化，流程化的，可以有效降低业务风险，提升效率。

5、不依赖人

互联网做大后，品牌效应形成，不会因为关系，不会因为某个人而影响业务，降低了对人的依赖。只要有一定的运营机制，业务会自行运转。

是否适合互联网化

1、长尾市场

互联网平台本身就是中介。客户或者供应商如果太集中，不适合做互联网。越是长尾，合作伙伴越小。越是适合。

2、对标

看看行业对标，前面是否有人已经做了，如果已经做了，那相对适合了，如果没有，那就要思考为什么。

这个事情互联网化难度如何？

1、复购

如果你的客户可以持续复购，那相对简单。

2、客单价

客单价越高，越适合。

3、毛利率

毛利率高，变现效率高，适合。

4、互联网渗透率

互联网渗透率如果高，就内卷，所以越低越适合。

一些疑问？

1、为什么客户不在京东，淘宝买？

京东和淘宝卖标准化的产品很适合，但是如果涉及到本地化，涉及到线下服务的，相对没那么适合。

2、面对同行价格战，如何竞争？

以后单独出一个文章。

3、资金有限的情况下，如何做大规模？

以后单独出一个文章。

难点

1、负责人

传统企业转型，必须找一个强势的，有能力的互联网背景的负责人。这个负责人最好是核心股东。如果不是核心股东，那么这个人要受到公司坚定的支持。

2、意识形态

传统企业转型互联网，如果这个公司的核心骨干都是传统企业出身，那么思想意识很多必然会与新背景团队产生冲突。需要提升新团队占比，提升人效，形成一种互联网+传统配合很好的企业文化。

3、业务效率

业务问题是一切企业的主要矛盾。

销售效率比同行高。供应链效率比同行高，人效比同行高。

10

要做的事情有哪些？

1、公司介绍

公司的业务模式，战略方向，组织架构，管理机制，企业文化梳理清楚，让大家有一个清楚的了解。

2、年度目标以及对应的激励

目标多少，基于目标投入多少，对应的奖励。

3、规章制度以及对应的处罚

公司流程以及制度，岗位职责说明书，谁负责什么，违反了怎么处理，做的好的怎么奖励。

4、核心团队搭建。

股权架构设计。CEO需要占比超过51%，需要有决策权。其余各个有贡献的人怎么占股，未来引入新的人才怎么划分股份。

5、平台搭建

前台，后台。业务线上化，做一个小程序或者APP等等。

6、业务流

业务审批怎么走，把控各个环节风险。

7、资金来源

股东自有，银行贷款，融资等等各种方式解决资金问题。

如果大家还有其他的问题，欢迎一起交流

1、宝钢企业文化管理//.htm一、概一、概 况况 通过塑造宝钢的个性、精神与灵魂，建成全球最通过塑造宝钢的个性、精神与灵魂，建成全球最具竞争力的钢铁企业。具竞争力的钢铁企业。 高高绩绩效效宝宝钢钢 用用户户导导向向 产产品品领领先先经经营营卓卓越越企业文化 市场因素总总收收益益总总成成本本减减盈盈余余投资者权益股股价价价价c s领领导导力力制制度度力力过程管理学学习习团团队队宝钢用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户宝钢用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织；导向的文化弥漫了整个组织；通过核

2、心流程的重组创造出具有全球竞争优势并能满足通过核心流程的重组创造出具有全球竞争优势并能满足用户需求的速度，宝钢的企业系统创新（用户需求的速度，宝钢的企业系统创新（esi）的经营）的经营模式让宝钢保持了长久的活力；模式让宝钢保持了长久的活力；这些现代企业的精神与方法都是宝钢改革所需要的，这这些现代企业的精神与方法都是宝钢改革所需要的，这是宝钢文化给人的一般印象。是宝钢文化给人的一般印象。 宝钢文化的本质在管理。宝钢对文化的管宝钢文化的本质在管理。宝钢对文化的管理体现管理的文化。宝钢企业文化管理通过对理体现管理的文化。宝钢企业文化管理通过对公司的精神管理、公共管理、危机管理和品牌公司的精神管理、公

3、共管理、危机管理和品牌管理，形成全体员工共同的认同，表现为宝钢管理，形成全体员工共同的认同，表现为宝钢的一种文化氛围、管理风格和队伍风气，在实的一种文化氛围、管理风格和队伍风气，在实际工作中培育宝钢的个性、精神和灵魂。际工作中培育宝钢的个性、精神和灵魂。遵从核心遵从核心理念，确理念，确立宝钢在立宝钢在世界钢铁世界钢铁行业中的行业中的卓越地位，卓越地位，为股东、为股东、用户、员用户、员工、社会、工、社会、供应商创供应商创造更多价造更多价值。值。远景目标：远景目标：全球最具竞争力的钢铁企业 核心理念核心理念公司使命：公司使命：成为全球重要的钢铁制造商，致力于向社会提供超值的产品和服务 企业之魂：企

4、业之魂：用户满意企业准则：企业准则：诚信 企业文化主线企业文化主线：严格苛求的精神、学习与创新的道路、争创一流的目标 企业的核心价值观：企业的核心价值观：追求企业价值最大化公众理念公众理念：绿色宝钢，我们共同的家园 其他其他 宝钢文化的专业管理 公司设立企业文化专业管理部门公司设立企业文化专业管理部门企业文化部，专门企业文化部，专门从事企业文化管理工作。从事企业文化管理工作。企业文化部企业文化部精神管理精神管理品牌管理品牌管理 vi 管理管理商标管理商标管理愿景管理愿景管理案例管理案例管理公共管理公共管理危机管理危机管理品牌拓展品牌拓展新闻发言新闻发言长效机制长效机制典范管理典范管理员工需求员

5、工需求舆论管理舆论管理危机处置危机处置预防管理预防管理诚信管理诚信管理公关管理公关管理善后管理善后管理品牌价值品牌价值二、内二、内 容容 建立一个统一的理念和行为系统建立一个统一的理念和行为系统, ,形成一种文化的强势；形成一种文化的强势； 建立一个高效的企业运作系统，追求价值最大化；建立一个高效的企业运作系统，追求价值最大化； 形成一个共同的对外品牌形象，塑造宝钢世界级钢铁企业形成一个共同的对外品牌形象，塑造宝钢世界级钢铁企业形象；形象； 不断提升公司核心竞争力。不断提升公司核心竞争力。具体工作内容广告、宣传册广告、宣传册及展示及展示策划、设策划、设 计计公司形象片公司形象片媒媒 体体理念培

6、育理念培育国际化理念国际化理念培培 育育路路 演演年年 报报新闻宣传新闻宣传精 神公共关系宝钢文化管理主流价值观体系能力评价体系实践方法体系表现方式体系运作体系运作体系 以规范性的工作重在执行、阶段性的工作重点突出、日常性的工作以规范性的工作重在执行、阶段性的工作重点突出、日常性的工作重心下移为方法，既有和谐的环境，又有规范的管理；既有严格的重心下移为方法，既有和谐的环境，又有规范的管理；既有严格的要求，又有实事的支撑；既有观念的教育，又有方法的传授。要求，又有实事的支撑；既有观念的教育，又有方法的传授。 以以“追求诚信、追求绩效、追求卓越追求诚信、追求绩效、追求卓越”为基础，在企为基础，在企

7、业内部形成普遍认同的业内部形成普遍认同的“严格苛求的精神、学习创新严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标的道路、争创一流的目标”主流价值观体系。主流价值观体系。 以营造学习氛围、构筑学习平以营造学习氛围、构筑学习平台、形成畅通的共享机制为基台、形成畅通的共享机制为基础，普及效率、精度和价值理础，普及效率、精度和价值理念，提高公司的学习能力、沟念，提高公司的学习能力、沟通能力、响应能力和改进能力。通能力、响应能力和改进能力。 文化一体化管理方向广告、宣传册广告、宣传册及展示及展示公司形象片公司形象片产品内部文化内部文化内部精神内部精神外部定位外部定位外部营销理念外部营销理念使 命理念形象

8、组织沟通公司管理消费者一致的公司理念公司精神营造一种与企业发展相适应的文化氛围营造一种与企业发展相适应的文化氛围健全制度流程健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程理流程造就员工队伍造就一支与公司价值取向相一致、与战略目造就一支与公司价值取向相一致、与战略目标相适应的员工队伍标相适应的员工队伍打造品牌形象打造世界级钢铁业品牌形象打造世界级钢铁业品牌形象宝钢文化的主要功能建立和谐关系营造良好工作氛围，致力建立与各方的和谐营造良好工作氛围，致力建立与各方的和谐发展关系发展关系营造文化氛围三、实三、实 践践1、高层管理者对企业文化的倡导 我们所倡导弘扬的创新

9、性强势文我们所倡导弘扬的创新性强势文化，要鼓励职工更新观念，解放思想，化，要鼓励职工更新观念，解放思想，把公司各项刚性的规章制度转化为柔把公司各项刚性的规章制度转化为柔性的价值观、经营观，形成统一的理性的价值观、经营观，形成统一的理念来激发员工的积极性、创造性，凝念来激发员工的积极性、创造性，凝聚成员工自我发展的内部动力，在公聚成员工自我发展的内部动力，在公司内部形成一种共同学习、不断创新司内部形成一种共同学习、不断创新的良好氛围。的良好氛围。实 践 作为公司的领导，要坚决清楚地告诫作为公司的领导，要坚决清楚地告诫各级管理者，我们反对什么，我们提倡什各级管理者，我们反对什么，我们提倡什么。要通

10、过我们班子全体成员个人行为及么。要通过我们班子全体成员个人行为及工作方式、方法来影响其他层级的管理者，工作方式、方法来影响其他层级的管理者，围绕着公司的理念、目标、战略不断地沟围绕着公司的理念、目标、战略不断地沟通来达成共识，带领员工一起努力。通来达成共识，带领员工一起努力。公司员工要强调修养，包括知识、行为、公司员工要强调修养，包括知识、行为、工作方式、工作方法方面的修养，然后通工作方式、工作方法方面的修养，然后通过实际行动来升华企业文化的内涵。过实际行动来升华企业文化的内涵。 高层管理者对企业文化的倡导实 践 企业文化的建设、培育是自企业文化的建设、培育是自上而下的推进又自下而上的趋同。上

11、而下的推进又自下而上的趋同。要形成一种文化的强势，一个重要形成一种文化的强势，一个重要的因素是公司的领导者锲而不要的因素是公司的领导者锲而不舍地进行推进，有一大批与公司舍地进行推进，有一大批与公司价值观高度认同的充满激情的人，价值观高度认同的充满激情的人，有一个参与变革并充分理解领导有一个参与变革并充分理解领导意图和期望的团队。意图和期望的团队。 高层管理者对企业文化的倡导实 践 通过对引进管理持之以恒的消化、吸收，伴随通过对引进管理持之以恒的消化、吸收，伴随着文化创新，持续进行管理创新，发展成具有宝钢着文化创新，持续进行管理创新，发展成具有宝钢特色的现代化管理模式。特色的现代化管理模式。 为

12、提升核心竞争力，宝钢对产销等七个核心业为提升核心竞争力，宝钢对产销等七个核心业务流程进行再造，实施企业系统创新（务流程进行再造，实施企业系统创新（）；对）；对1616项专业化管理进行系统思考，实施价值管理项专业化管理进行系统思考，实施价值管理（）；开展了六西格玛精益运营，系统提升基）；开展了六西格玛精益运营，系统提升基层五项基础管理水平。层五项基础管理水平。2、企业文化通过管理、制度和流程达到固化实 践3、形成企业文化建设大会工作制度 每年企业文化建设大会都抓住经营管理的关节点，提出主题，每年企业文化建设大会都抓住经营管理的关节点，提出主题，形成企业文化建设的年度阶段性

13、目标。第一次大会提出了建设创形成企业文化建设的年度阶段性目标。第一次大会提出了建设创新型强势文化的理念、目标和框架。第二次大会，系统阐述了建新型强势文化的理念、目标和框架。第二次大会，系统阐述了建设以强化效率、精度、价值三个理念，提升学习、沟通、响应、设以强化效率、精度、价值三个理念，提升学习、沟通、响应、改进四种能力为主要内容的学习型组织。第三次大会，提出营造改进四种能力为主要内容的学习型组织。第三次大会，提出营造以人为本的企业氛围，构筑人才成长的事业平台，实现公司与员以人为本的企业氛围，构筑人才成长的事业平台，实现公司与员工的共同发展。第四次大会提出建立工的共同发展。第四次大会提出建立“诚

14、信宝钢诚信宝钢”。 从内容到形式，从筹备到会后的贯彻，从公司高层的重视到从内容到形式，从筹备到会后的贯彻，从公司高层的重视到与会人员的规模，从会上形成的精神到各项工作中的影响力，使与会人员的规模，从会上形成的精神到各项工作中的影响力，使企业文化建设大会形成为工作制度。企业文化建设大会形成为工作制度。实 践4、实行企业文化战略管理 公司发展规划是实现公司目标的战略举措。公司发展规划是实现公司目标的战略举措。企业文化规划作为公司的重要子规划纳入战略企业文化规划作为公司的重要子规划纳入战略管理。管理。 通过对企业文化规划的制定，确定文化中通过对企业文化规划的制定，确定文化中短期发展目标和重点，并实施

15、推进，使企业文短期发展目标和重点，并实施推进，使企业文化成为重要的实践。化成为重要的实践。实 践5、建立长效机制工作文化 根据公司的现实状况和未来发展的要求，吸根据公司的现实状况和未来发展的要求，吸收目标管理、系统管理等现代管理基本要素，建收目标管理、系统管理等现代管理基本要素，建立长效机制工作文化。立长效机制工作文化。 思想政治工作长效机制就是成功将日常党群思想政治工作长效机制就是成功将日常党群工作提炼成制约机制、激励机制、用户满意工程工作提炼成制约机制、激励机制、用户满意工程机制等八类机制，建立长效机制的工作文化，达机制等八类机制，建立长效机制的工作文化，达到服从、服务于公司生产经营总目标

16、的目的。到服从、服务于公司生产经营总目标的目的。实 践6、持续推进学习型组织的创建 建立公司学习型组织的标准：建立公司学习型组织的标准：设计、策划公司设计、策划公司“理念与能力理念与能力”交流互动平台交流互动平台；建立员工在线学习教育模块，推进知识管理；建立员工在线学习教育模块，推进知识管理；提炼公司创建学习型组织的成功经验。提炼公司创建学习型组织的成功经验。实 践 在系统创新、精益运营和价值管理的基础在系统创新、精益运营和价值管理的基础上，丰富学习型组织内涵：强调效率、精度、上，丰富学习型组织内涵：强调效率、精度、价值理念，提升学习能力、沟通能力、响应能价值理念，提升学习能力、沟通能力、响应

17、能力和改进能力。力和改进能力。7、建立员工综合发展目标体系 建立员工综合发展目标体系。不断满足员工需求，建立员工综合发展目标体系。不断满足员工需求，实现员工全面发展，提高员工的能力素质、思想道德实现员工全面发展，提高员工的能力素质、思想道德素质、科学文化素质和健康素质，使全体员工能够共素质、科学文化素质和健康素质，使全体员工能够共同参与企业发展的机会，共同提高发展的能力，共同同参与企业发展的机会，共同提高发展的能力，共同促进发展的水平，共同分享发展的成果。促进发展的水平，共同分享发展的成果。 实施员工综合发展目标体系。一是确定员工综合实施员工综合发展目标体系。一是确定员工综合发展目标每年的指标

18、值；二是全面进行员工综合发展发展目标每年的指标值；二是全面进行员工综合发展目标管理；三是把员工综合发展目标落实到岗位，并目标管理；三是把员工综合发展目标落实到岗位，并在关键岗位上产生绩效。在关键岗位上产生绩效。实 践8、构建诚信管理体系 设计、策划并完成员工诚信在线记录；设计、策划并完成员工诚信在线记录； 公司形成诚信管理的评估方法，两级厂部公司形成诚信管理的评估方法，两级厂部完成诚信管理推进细则；完成诚信管理推进细则； 公司抓典型调查、典型培育与典型示范，公司抓典型调查、典型培育与典型示范，营造诚信宝钢氛围。营造诚信宝钢氛围。实 践9、倡导团队协作工作文化 为加强公司快速响应能力，实现公司管

19、理无为加强公司快速响应能力宝钢企业文化管理，实现公司管理无边界，在优化业务流程的同时，大力倡导跨部门边界，在优化业务流程的同时，大力倡导跨部门团队协作，以团队协作，以“文化文化”融合融合“管理间隙管理间隙”。 公司已连续两年表彰在跨部门协作中表现优公司已连续两年表彰在跨部门协作中表现优异的团队宝钢企业文化，并将他们的成功经验视为公司的知识异的团队，并将他们的成功经验视为公司的知识财富，在广泛传播形成良好氛围的同时，实现知财富，在广泛传播形成良好氛围的同时，实现知识共享。识共享。实 践10、实施以企业文化为核心价值的品牌战略实 践 公司以为股东、用户、员工、社会和供应商公司以为股东、用户、员工、社会和供应商创造价值，实现共

20、同发展为核心价值，实施差异创造价值，实现共同发展为核心价值，实施差异化品牌战略和管理，打造世界钢铁业顶级品牌，化品牌战略和管理，打造世界钢铁业顶级品牌，成为一个备受社会尊重的企业。成为一个备受社会尊重的企业。 以企业文化为核心价值的品牌，赋予了宝钢以企业文化为核心价值的品牌，赋予了宝钢品牌本身旺盛的生命力和创新能力。通过持续不品牌本身旺盛的生命力和创新能力。通过持续不断的努力，公司的知名度、美誉度、忠诚度不断断的努力，公司的知名度、美誉度、忠诚度不断提升。提升。四、方四、方 向向 随着宝钢新一轮战略目标的实现，企业文随着宝钢新一轮战略目标的实现，企业文化在整合与输出中提高发展；化在整合与输出中提高发展； 随着学习型组织的深化，不断赋予新的内随着学习型组织的深化，不断赋予新的内涵和追求；涵和追求； 随着宝钢加快国际化进程，实现与跨国公随着宝钢加快国际化进程，实现与跨国公司相匹配的企业文化和知名品牌；司相匹配的企业文化和知名品牌； 为不断提升公司核心竞争力，与时俱进发为不断提升公司核心竞争力，与时俱进发展宝钢企业文化。展宝钢企业文化。方 向谢 谢!