港大中国商业学院，中国专业背景最强大学盘点，有目标请早动身

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国防七子

国防七子，又名“国防七校”，指原国防科工委（现工信部）所属的七所高校。

北京航空航天大学（航天、航空）

北航成立于1952年，由当时的清华大学、北洋大学、厦门大学、四川大学等八所院校的航空系合并组建而成的北京航空学院，1988年更名为北京航空航天大学，是新中国第一所航空航天高等学府。

北京理工大学（兵器、航天）

北理前身北京工业学院发源于1940年在延安成立的延安自然科学院，是中国共产党创办的第一所理工科大学；1988年，学校更名为北京理工大学。

哈尔滨工业大学（航天、航空）

哈尔滨工业大学溯源于1920年创办的哈尔滨中俄工业学校，建校初衷为培养铁路工程技术人才；而后历经“中俄工业大学校”、“哈尔滨工业大学校”、“哈尔滨高等工业学校”等多个阶段，学校在1938年1月正式定名为哈尔滨工业大学，沿用至今。

西北工业大学（航空、航天、航海、兵器）

学校最早可以追溯到1938年国立北洋工学院、国立北平大学工学院、国立东北大学工学院、私立焦作工学院在汉中组建的国立西北工学院；1946年，国立西北工学院迁至咸阳。1950年更名为西北工学院。1957年10月，西北工学院与西安航空学院合并组建西北工业大学。1960年，学校被国务院确定为全国重点大学；1970年2月，哈尔滨工程学院航空工程系整体并入，今日的西北工业大学蘧然成型。

哈尔滨工程大学（航海、核能、航天、航空、兵器）

学校前身是始建于1953年的中国人民解放军军事工程学院（世称“哈军工”），正大军区级单位，陈赓大将为首任校长。1994年，更名为哈尔滨工程大学。

南京航空航天大学（航天、航空、民航）

学校前身是1952年10月以511厂为基础创建的南京航空工业专科学校，是新中国自己创办的第一批航空高等院校之一；1978年被国务院确定为全国重点大学。

南京理工大学（兵器）

1953年，南京理工大学由中国人民解放军军事工程学院（哈军工）炮兵系分建而成，先后经历炮兵工程学院、华东工程学院、华东工学院等发展阶段，1993年更为现名。

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八大美院（九大美院）

中国现有九所全国重点美术学院。即九大美院，不过八大美院的叫法沿用至今。

中国美术学院

中国美术学院建于1928年，时称“国立艺术院”；1929年，更名为“国立杭州艺术专科学校”；1938年，改名为“国立艺术专科学校”；1950年，成为“中央美术学院华东分院”；1958年，改名为“浙江美术学院”；1993年，更名为“中国美术学院”。

中央美术学院

中央美术学院是前身是国立北平艺术专科学校，可以追溯至1918年教育家蔡元培先生倡导成立的国立北京美术学校；1949年11月，国立北平艺术专科学校和华北大学三部美术系合并，华北大学三部美术系的前身是成立于1938年的延安鲁迅艺术学院美术系。经­中央人民政府批准，成立国立美术学院，毛泽东主席题写院名。1950年1月，经中央人民政府政务院批准，正式定名为中央美术学院。

清华大学美术学院

华大学美术学院的前身是中央工艺美术学院，创建于1956年，经中华人民共和国教育部批准，1999年11月20日，中央工艺美术学院正式并入清华大学，更名为清华大学美术学院，在国内外具有一定影响的高等艺术设计和美术学院。

西安美术学院

西安美术学院（Xi’an of Fine Arts）简称“西美”，位于世界历史名城古都西安，是中国西北唯一一所高等专业美术学府。

天津美术学院

天津美术学院（ of Fine Arts）简称“天美”，位于天津市中心，是中国最早的公立高等学府之一，前身是1906年由中国近代教育家傅增湘先生创办的北洋女师范学堂。几经易名，1980年正式更名为天津美术学院。是中国最具影响的八所美术院校之一，是中国北方重要的美术教育和美术研究中心。

广州美术学院

广州美术学院的前身是1953年由广东华南文艺学院、湖北中南文艺学院和广西艺术专科学校等三校合并而成立的中南美术专科学校；1958年，学校南迁至广州，更名为广州美术学院。

四川美术学院

四川美术学院（ Arts ）坐落于中国美丽的山水都市—中央直辖市重庆，是中国独立建制的31所普通高等艺术院校之一，是中国八大美院之一。

鲁迅美术学院

鲁迅美术学院的前身是1938年建于陕西延安的鲁迅艺术学院，1938年由毛泽东、周恩来等老一代领导人亲自倡导创建。1945年学院迁校至东北并于1958年发展为鲁迅美术学院。

湖北美术学院

湖北美术学院（英文：Hubei of Fine Arts (HIFA)）是中国华中地区唯一一所多学科门类与多学历层次的高等美术学府，学校前身是创办于1920年的武昌美术学校，后定名为”私立武昌艺术专科学校”（简称武昌艺专），后改名湖北美术学院，是现代高等美术教育的发源地之一。

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四大财院

所谓“中国四大财经院校”是指国家最早按区域重点布局的四所综合性财经院校，这四所也是在上个世纪80年代最早由学院更名为大学的财经院校。

上海财经大学（重点大学）

上财源于1917年南京高等师范学校开设的商科，它是中国人自主创办的第一所研究商学的学府。在1985年9月更名为上海财经大学。

西南财经大学（重点大学）

西南财经大学始于1925年创建的上海光华大学。1925年6月3日，在“五卅”反帝爱国怒潮中，上海圣约翰大学的爱国师生脱离该校，拥戴张寿镛先生创办光华大学。校名取自“日月光华，旦复旦兮”（《卿云歌》），象征着复兴中华、反抗帝国主义割宰和奴役的革命精神。1978年恢复为四川财经学院。1979年由四川省划归中国人民银行主管。1985年更名为西南财经大学。

东北财经大学

东财前身是1952年10月开始组建的东北财经学院；1985年更名为东北财经大学；2012年8月博士硕士，东北财经大学成为“高等学校创新能力提升计划”主要参与高校。

中央财经大学

中财是新中国成立后中央人民政府创办的第一所新型高等财经院校，历经中央税务学校、中央财政学院、中央财经学院、中央财政金融学院等发展阶段，1996年更名为“中央财经大学”。

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建筑老八院

“建筑老八校”，是业内乃至学界对较早开设建筑学、城市规划相关专业，且在行业内拥有重大影响力的八所高校的概称。

清华大学

清华大学建筑系由著名建筑学家梁思成先生于1946年10月创办。其建筑藏书量之巨，恐无其它高校能出其之右。

同济大学

同济大学建筑系源自同济大学土木系、圣约翰大学建筑系、之江大学建筑系、杭州艺术专科学校建筑系等，于1952年全国高等院系调整时由这些校系合并而成。

东南大学

东南大学建筑系创立于1927年，历经中央大学工学院建筑系、南京大学工学院建筑系、南京工学院建筑系等发展阶段，是中国现代建筑教育的发源地。

天津大学

天津大学建筑系的办学历史可上溯至1937年创建的天津工商学院建筑系，至今已有70余年的历史。

哈尔滨建筑大学（已并入哈尔滨工业大学）

哈尔滨工业大学建筑系是我国最早建立的建筑院系之一。1920成立了铁路建筑科港大中国商业学院，1922年成立铁路建筑系。历经九十载风雨砥砺，形成自己的学术特色。

华南理工大学

华南理工大学建筑系历史悠久，前身为创建于1932年的勷勤大学以及1938年并入的国立中山大学工学院。1952年组建华南工学院建筑系。

重庆建筑大学（已并入重庆大学）

重庆大学建筑系办学历史可以追溯到1935年，创办于重庆大学工学院中，与土木工程学科相结合。1952 年全国院系调整，原重庆大学、西南工专等院校的建筑系合并成重庆建筑工程学院建筑系，是国内最早的八大建筑院系之一。

西安建筑科技大学

西安建筑科技大学建筑系具有悠久的历史，其前身为创立于1928年的由梁思成先生担任首任系主任的东北大学建筑系和柳士英、刘敦桢两位先生创建的苏南工业专科学校建筑科。两校共同开创了中国现代建筑教育的先河。

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五大医学院

医疗是个很重要的学科，在中国几乎每个省市都有自己的医科大学，不过，享誉中外，医术超群的医学院却是下面五个。

香港大学医学院（香港大学李嘉诚医学院）

香港大学医学院是香港高等学府中历史最悠久的学院。于1887年由伦敦传道会创立，原称“香港华人西医书院”，后于1907年易名为“香港西医书院”。1911年，香港大学正式成立，香港西医书院并入香港大学港大中国商业学院，中国专业背景最强大学盘点，有目标请早动身，成为大学的首个学院。2005年，港大获李嘉诚先生10亿元捐献，同年医学院命名为“李嘉诚医学院”。过去128年来，医学院一直领导医疗教育与专业培训的发展。

北京协和医学院

北京协和医学院（ Union ）是中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会直属的唯一一所重点医科大学，与中国医学科学院院校一体，是中国国家级医学科学学术中心和综合性科学研究机构。北京协和医学院由美国洛克菲勒基金会于1917年捐资创办，1919年10月开办八年制医学本科，是我国最早设有八年制临床医学专业和护理本科教育的医学院校，被誉为中国医学殿堂。

北大医学部

北京大学医学部（PUHSC），前身是国立北京医学专门学校，创建于1912年10月26日，是中国政府教育部依靠中国自己的力量开办的第一所专门传授西方医学的国立学校。2000年4月3日，原北京医科大学与北京大学正式合并，组建新的北京大学。2000年5月4日，北京医科大学正式更名为北京大学医学部。

复旦大学医学院

复旦大学上海医学院始建于1927年博士后，原为国立中央大学医学院，是中国创办的第一所国立大学医学院。1932年，国立中央大学医学院独立为国立上海医学院，为当时中国唯一的国立医学院。于1952年更名为上海第一医学院。1985年，上海第一医学院定名为上海医科大学。

上海交通大学医学院

上海交通大学医学院前身是由圣约翰大学医学院、震旦大学医学院、同德医学院于1952年全国高等学校院系调整时合并而成的上海第二医学院；1985年，更名为上海第二医科大学。2005年7月18日，上海交通大学与上海第二医科大学合并，成立了由教育部、上海市人民政府重点共建的上海交通大学医学院，进入“985”高校行列。

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两电一邮

“两电一邮”是指我国信息技术领域三所著名高校。

电子科技大学（在成都，简称“成电”，“电子科大”）

电子科技大学原名成都电讯工程学院，是1956年在周恩来总理的亲自部署下，由交通大学（现上海交通大学、西安交通大学）、南京工学院（现东南大学）、华南工学院（现华南理工大学）的电讯工程有关专业合并创建而成。

西安电子科技大学（在西安，简称“西电”）

学校前身是1931年诞生于江西瑞金的中央军委无线电学校，是毛泽东等老一辈革命家亲手创建的第一所工程技术学校。1988年定为西安电子科技大学。开辟了中国IT学科的先河，形成了鲜明的电子与信息学科特色与优势。

北京邮电大学（在北京，简称“北邮”）

北邮前身是1955年成立的新中国第一所邮电高等学府——北京邮电学院。1960年被国务院确定为全国重点高校。 1993年更名为“北京邮电大学”。2000年，划入教育部直属高校行列。2012年，信息与通信工程一级学科全国排名第一。

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最有人情味的大学

中国海洋大学，华东师范大学

这两所大学在考研的时候有自主划线资格，却没有选择自主划线，分不高又想读好大学，请选择他们。

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香港大学 中国商业学院，香港大学SPACE中国商业学院：顺势“有他”，创势“忘我”

网络时代，市场环境瞬息万变，消费者心理难以洞悉，企业生存发展受阻。为此，企业经营者必须从营销管理方面着手进行改革创新，以赢取消费者信任，从而提高产品市场占有率、增强企业核心竞争力。

近日,香港大学SPACE中国商业学院（简称：港大ICB）教务长（学务）暨首席讲师杨仕名先生以丰富的实例为大家阐述了营销创新的目标与关键香港大学 中国商业学院，并深刻剖析了顺势“有他”与创势“忘我”两大营销思维。

顺势“有他”：消费者营销的配合之道

营销，属于应用学概念，直接体现人的需求，并与实践密切关联，即根据受众需求，策划并实施一系列的推广活动来宣传产品以促成购买行为。当前，品牌差异化不断缩小，营销活动收效甚微，企业唯有持续创新，方可在激烈的品牌大战中立于不败之地。

创新始于顺势。所谓顺势，指顺应发展势头而前行。随时关注大环境，把握新趋势，挖掘个中商机，建立竞争优势。如果在发展衰退期才展开行动，就不会产生理想中的营销效果。

顺势的基本思维就是“有他”，所谓“有他”，指企业顺应消费者确切的需求（如想要的、不想要的）采取配合性的营销行为。消费者的心理、信念、态度、行为的变化，对于营销策略的调整有重要的指导意义。唯有不断顺应消费者的变化，方可提升其对品牌的忠诚度、信任度。例如，企业根据消费者某一时期的购买行为、购买偏好，了解其消费心理、消费需求，从而变更营销策略，“投其所好”，才能增加消费者对品牌的购买。

当前，绝大部分消费者拥有如下三种心理：

1. 品牌应与消费者同乐，不干扰消费者。消费者希望品牌能够像朋友一样，关注着消费者所关注的话题、领域，如此消费者才会有兴趣跟踪品牌的发展博士，体会实时同乐。

这意味着品牌应贴近社会热点以契合大众心理，拉近与消费者的距离。若营销活动只是简单的活动信息推送，便会被视为对消费者的一种干扰。

2. 给消费者真正有效的帮助。传达品牌给消费者在实际行动时提供帮助的形象，表现产品的优势真正满足了消费者的需求，而非单向地说明产品的功能。在品牌与消费者之间建立联系，切实地用产品改变消费者的体验，才能提高其对产品的信任度，引发其持续购买的行为。

3. 消费者希望得到使其难忘的惊喜，这并不是现在很多企业推广活动中简单一句“惊喜”就可达成的效果。而是指在满足消费者需求之外，给予其超预期的体验和价值，升级消费感受，以提高其对品牌的忠诚度。

这三种心理为一般消费者所有，在特定的行业、品牌中，或许还有更多、更细化、更特定的消费需求等待企业经营者去探索与发掘。

顺势“有他”，是消费者营销之道，把握消费者心理，制定营销策略，有针对性地展开营销活动，才能实现营销创新的目标。

突破性科技+大数据，双翼助飞顺势发展

新时代科技迅猛发展，以科技改变产品、升级消费者体验，配合企业营销，为企业经营者必经之路。

近年来，科技发展催化产业升级、行业延伸，科技的力量已不容小觑。2016年突破性科技包括免疫技术、无人驾驶、精准植物基因重写、互相教导机器人等，这些技术的出现将改变消费者的生活，留心这些技术的发展，顺应其趋势，对于把握消费者心理、发掘商机有其必要性所在。

大数据在这个环节也发挥着至关重要的作用，即帮助企业挖掘消费者行为的规律。消费者的生活与心态通过大数据平台得以记录，根据大数据显示的信息，企业经营者能够清晰地看到消费者足迹。分析消费者足迹包括如下流程：

1. 社交化媒体聆听。社交媒体显示了消费者最关注、最感兴趣的话题，从这些讯息中营销人员可聆听消费者的心声，归结消费者的需求。

2. 搜索再营销。对于已有消费基础的消费者进行再次营销。

3. 跨屏追踪，适时变化。消费者在不同的平台留下讯息，跨平台搜集讯息提高对消费者了解的全面性。

4. 混合定位。通过多种方式对消费者进行定位，了解其周围信息，便于即时提供有针对性的服务。

实现顺势“有他”，是一个从虚到实、从被动到主动的过程，这一过程不仅要洞察客户的痛点、需求，也要追踪技术的发展、及时应用新技术，做好充足的资源、人脉、时间准备，多方配合，随机应变。

创势“忘我”：贵在改变与信念

顺势是顺应已有的趋势，能做到已属不易，而创势是创造一种新的趋势，生成突破性的发展，成功则是更难。同样是消费者的需求，创势所需要的资源更多、要求更为严格。

创造新的趋势需要做到如下几点：

1. 应以全新的视角切入。所谓全新的视角是异于寻常思维，需要不断研究消费者的行为、心理方可发掘商机。

2. 投入全新的应用。先进的科技、流畅舒适的体验都能提升消费者对产品的好感度，因此新产品能够成为趋势离不开全新的应用。

3. 创造远大的得益。创势需要真正对社会产生一定的影响力。在健康、可持续发展、希望等人类持续普遍关注的需求上，创势有更多发展的可能性。例如根据人们对健康长寿的需求，可用技术把一个人的思觉全部转换到另一个载体上，如果人可不死不灭在职研究生，那么这就是一个全新的趋势。

创势，贵在改变。需要注意的是，改变世界不可能一蹴而至。创势是扭转大众看法、颠覆他人认同的过程，新的概念并不会马上为大众所接受，因此，这个过程可能屡战屡败。这是创势者所需要做的心理准备。只有不停地改变，才能持续前行，屡败-屡变-屡战才有成功的可能性，即使创势成功了也需要一直改变，才能继续发展。

创势，贵在信念。创势的难度较顺势更大硕士，面临着巨大的失败风险，创势者唯有坚信产品会带来突破性的发展香港大学 中国商业学院，香港大学SPACE中国商业学院：顺势“有他”，创势“忘我”，才能坚持，甚至是不计成果地坚持下去。这个过程中，信念是关键，倘若做事瞻前顾后，将难以向前推进。

创势与顺势一样都需要进行消费者洞察、发掘新技术，做好充足的准备，但创势需要思索的问题更多地在于改变，在于坚持信念，所以必须做到“忘我”。倘若创势所做的事情为兴趣所在，那只是个人考虑，倘若是行业、业务所在，那么需要非常精准的计算、判断、决策。

实现创势“忘我”，是一种志存高远的追求，贵在不断改变的毅力与勇往直前的信念，唯有做到这两点，再配合洞察、技术与准备，才能提高成功的概率。

顺势“有他”，需洞察消费者痛点、应用突破性技术、全面配合准备，创势“忘我”则更要加持一点改变与信念。顺势与创势，其真正的目标都是改善人们的生活，带来最美好的一面，让人体验亲情、共融等正面的力量，立足这些目标，契合消费者的需求，才是成功的营销创新之道。

杨仕名 先生(Mr. Kevin Yeung)

香港大学SPACE中国商业学院教务长（学务） 暨 首席讲师杨仕名先生

杨仕名先生专注中国内地与香港的整合营销传播教学，其经验和研究方向集中于数据库营销、整合营销传播及品牌管理等。近年经常受邀至香港及内地为各大企业如屈臣氏、华润三九、网通、金蝶软件等作内部培训。

杨先生曾任教于岭南大学市场及国际企业学系十年，教授包括广告学、公共关系、研究方法等科目，其间为新鸿基、香港邮政等大型企业及政府公营机构提供顾问服务。

杨先生曾任职交通银行香港分行专职银行推广及市场调研事宜，期间并参与了银行上海总行复建的形象革新工作，推动香港分行进行企业识别工程等。另外也在香港公益金负责第一及第二届的“公益月饼”直销计划，计划极受欢迎，至今仍每年举办。其后，杨先生亦在香港五大电讯公司之一的电讯盈科，专责商业客户保留工作。

香港大学中国商业学院和香港大学的关系，新书上架 | 数字战略大未来：属于数字经济时代的全新管理大书

IMD商学院战略与数字化转型教授、

竞争战略领域前沿思想家

带来 全新视角+案例+实战

清华大学经管学院副院长 李纪珍、

长江商学院创办院长 项兵、

中国人民大学商学院原院长 徐二明

作序力荐

释放数据和数字生态系统的能量

抓住数字机遇，推动战略转型，

实现企业跨越式发展

（点击图片即可预订购买独家译者签名版）

《数字战略大未来》

作者：莫汉·苏布拉马尼亚姆（Mohan ）

出版时间：2023年4月

ISBN：978-7-5001-7360-1

定价：79元

出版社：中译出版社

内容

简介

竞争战略是企业战略不可或缺的一部分，传统上，它着眼于在企业涉足的行业市场上建立并维护竞争优势。然而，亚马逊、谷歌、苹果和脸书等少数数字巨头凭借其数字平台驱动的商业模式迅速崛起，形成庞大的数字生态系统并对传统企业实施“降维打击”，使得数字资源产生的大部分价值都被这些新晋的巨头所垄断。面对这种商业价值秩序的颠覆，人们开始质疑价值链驱动的传统商业模式及“五力模型”等传统竞争战略分析方法对现实商业活动的指导价值。从新近发现的数据潜力中受益、充分释放数据的价值由此成为传统企业转型的关键。

在此背景下，本书作者呼吁传统企业改变战略思维，从传统的行业竞争走向数字经济时代的生态系统竞争，借助现代化技术从数据中获取竞争优势。作者为此提供了多个方面的关键知识：对数字技术如何改变现行的数据利用方式的新认识；对把商业环境作为数字生态系统的新理解；形成战略上的新思维方式和框架，以建立数据驱动的优势，在数字生态系统中竞争。此外，本书还为当下企业可能遇到的数据隐私和共享壁垒等问题发出提醒。

本书作者

莫汉·苏布拉马尼亚姆

Mohan

全球著名战略管理学家，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的战略与数字化转型教授，曾任波士顿学院管理学教授，其研究重点是传统企业的数字化转型以及数字时代竞争优势的新来源。其研究赢得了战略管理学会、美国管理学会、国际商业学会、决策科学研究院和麦肯锡公司的多个奖项。他曾在多家顶尖的期刊上发表论文，如《战略管理杂志》《美国管理学会期刊》《管理杂志》《国际商业研究期刊》，以及《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》等。

本书

译者

林丹明，香港大学博士，广东以色列理工学院副校长，汕头大学商学院教授，粤东数字管理与智慧治理重点实验室主任，曾被评选为“中国商学院十大最受欢迎教授”。

徐宗玲，香港大学博士，汕头大学商学院教授，曾任汕头大学商学院院长。

编辑

推荐

如果说迈克尔·波特的《竞争战略》一书是传统经济时代管理者必读的书籍，那么数字经济繁茂发展的当下，亟需这样一本全球顶尖管理学家、战略学家、IMD商学院最知名的数字化转型教授撰写的新书《数字战略大未来》。相信本书一定是大家翘首以盼的全新必读管理之书。

对于传统企业而言，数字时代带来的技术变革是一把双刃剑，其在为传统企业现代化管理提供新的技术支持的同时，也为传统企业未来的发展提出了挑战。为此香港大学中国商业学院和香港大学的关系，新书上架 | 数字战略大未来：属于数字经济时代的全新管理大书，传统企业需要突破现代数字技术的浅水区，将数字引入企业竞争战略之中。本书正是从这一角度出发，通过分析数字技术在现代商业模式中产生的变革性作用，将基于数据和数字生态系统的新范式引入企业竞争战略之中，揭秘从基于价值链的行业竞争到数据赋能的生态系统竞争的转型之路。因此，本书冲破了传统企业几十年来将竞争战略锚定在产品与行业领域的旧有思维，用数据打通数字经济时代企业经营的“任督二脉”。

本书阐释了生产生态系统和消费生态系统的结构特征，对数字客户、数字竞争者和数字能力的商业性质进行剖析，全方位展示了数字竞争的动态和内涵，提出用交互式数据开辟数字新生态，引导传统企业融合“产品之力”和“数据之力”，创造从效率提升到服务创新的突破性增长途径。

在进行理论框架建构的同时，本书还对福特、卡特彼勒等老牌公司的转型经验进行了总结，构建生态系统竞争的分析框架并推演通用的数字竞争战略，帮助传统企业赶超亚马逊和谷歌等新兴数字巨头。

最后，本书对数据权益、网络安全等数据相关问题进行了讨论，分析社会观念、监管框架、治理机制、社会契约等方面的演化趋势，启发企业善用数据，造福社稷，在实现自身数字化转型的同时，推动更多消费者享受到数字化带来的未来体验。

名人

推荐

李纪珍

清华大学经济管理学院教授、副院长

国家充分重视数据资源的流通与价值发现，为数字化、智能化提供数据源动力，提出要逐步形成具有中国特色的数据产权制度体系，制定全国统一的数据交易、安全等标准体系，降低交易成本等。相信本书能帮助更多中国企业提升数字战略意识、抓住数据要素红利、加速数字化转型，让中国从制造大国走向智造强国。

项兵

长江商学院创办院长、中国商业与全球化教授

数字时代的激流已经到来，企业只有拥抱数字生态系统，才有机会成功避免被颠覆的命运，并开创出全新的行业与领域。希望本书能够带给读者进一步的思考，帮助大家探索如何借助数字经济提供的新平台与更多的机构、组织和个人跨界协作协同，系统地应对经济发展及社会和谐面临的问题与挑战。

徐二明

泰国正大管理学院副校长、中国人民大学商学院原院长

本书立足实践，从构建消费生态系统和生产生态系统这两者的数字能力的角度提出了数字竞争战略的分析框架，打破了理论的桎梏。希望本书能够带领学界与实践界直面竞争的现实，激发更多商业模式问世，引起战略上的理论升华。希望各界读者能够体会到译者的苦心，将理论联系实际，真正为中国企业的竞争战略探讨出一条新的道路。

郑毓煌

清华大学营销学博导、世界营销名人堂中国区评委

数字化时代已经到来，对所有企业来说，数字化战略都已经不再是一门选修课，而是一门必修课。那么，传统的竞争战略还有效吗？企业究竟该如何制定数字战略？全球知名战略管理学家、IMD商学院战略与数字化转型教授莫汉•苏布拉马尼亚姆的著作《数字战略大未来》值得所有企业家和企业高管一读！

董明

云南白药总裁、首席执行官

在战略管理的发展史中，竞争战略一直都锚定在规模、成本和差异化上，并且塑造了目前各行各业的产业格局以及每家企业的生态位。但随着数字技术的蓬勃发展，数据价值成为企业管理中的基石价值。根据其在数字化转型领域战略研究所积累的丰富经验，作者进行了一场了解数据并运用数据打造生态系统的生动教学，对云南白药的数字化转型工作产生了深刻的启发。在这本书的指导下，我们也正在构建数据驱动型营销体系、数据化客户需求管理平台、自反馈式敏捷经营中台等基于数字竞争力的经营管理框架。我向大家隆重推荐此书！

张波

山东魏桥创业集团董事长

数字技术已然使传统的商业模式发生改变，但这并不意味着传统企业需要放弃其原有的竞争优势。《数字战略大未来》一书将竞争战略融合进数字化的框架，为传统企业建立数字生态系统规划了明晰的路线图。我们也将在这本书的引领下，看到竞争战略的未来。

本书

目录

推荐序一 李纪珍

推荐序二 项兵

推荐序三 徐二明

自序

导言

第1章 建立数据储备：我们能从数字巨头那里学到什么？

· 数字平台的兴起：数据的赋能作用

· 数字巨头的整固：数据的核心作用

· 本章学习要点

第2章 利用数据储备：关于 API，我们应该了解些什么？

· 什么是 API ？

· API 的工作原理

· 数字巨头如何发挥 API 的价值

· 通过内部聚焦发挥 API 的价值

· 通过外部聚焦利用 API 的价值

· 本章学习要点

第3章 传统企业的数字生态系统结构

· 什么是数字生态系统，为什么它们很重要？

· 为什么行业很重要？

· 行业网络

· 从价值链网络到生产生态系统

· 从互补网络到消费生态系统

· 生产生态系统和消费生态系统之间的差异

· 数字生态系统和工业 4.0

· 本章学习要点

第4章 从生产生态系统释放数据价值

·源自生产生态系统的经营效率

·使用产品和用户数据获取进阶经营效率

·利用生产生态系统跨越数字转型的前三个层次

·本章学习要点

第5章 从消费生态系统释放数据价值

·系留数字平台

·传感器数据的属性

·系留数字平台框架

·战略要点

·本章学习要点

第6章 数字客户

·扩大传感器在产品中的采用程度

·为什么数字客户不一样？

·数字客户的战略意义

·本章学习要点

第7章 数字竞争者

·数字生态系统的竞争动态

·对抗数字竞争者的分析框架

·数字竞争者情报

·本章学习要点

第8章 数字能力

·战略目标

·资源

·流程

·战略范围

·建立数字能力

·本章学习要点

第9章 迫在眉睫的数据之争

·马萨诸塞州 2020 年投票提案：问题 1

·关于数据力量日益强大所引起的的社会担忧

·塑造数据作用的监管力量

·传统企业该怎么做？

·本章学习要点

第10章 数字竞争战略

·数字竞争战略：一个分析框架

·新兴数字生态系统的数字战略推动力

·数字竞争的战略选择

·制定行动计划

·结束语

致谢

译后记

注释

精彩

试读

序言

三十多年前，我攻读博士学位时即与竞争战略领域结缘。在那个时候，产业组织经济学对这一领域产生了重大影响。它助力企业在自身行业背景下制定竞争战略。行业特征影响企业的盈利能力，因此，企业必须按照行业力量与自身优势的最佳整合方式进行竞争。这种观点为学者提供了简洁的概念框架和强大的实证检验基础。对于绝大多数依旧遵照价值链驱动这一商业模式的从业者和企业来说，这一观点还为其提供了在各自行业中定位的务实方法，并为他们提供了获取竞争优势的明确指导方针。

到了21世纪初，新技术开始引起我们的注意。尤其是软件的力量变得显而易见，互联网开始改变传统的业务流程。我们注意到数字链接的指数级扩展和数字平台的出现。企业，尤其是科技企业，开始将它们周围的世界视为生态系统而不是行业。

我顺着这些观察到的趋势开始思考：以生态系统而非行业为基础的竞争战略会是什么样子呢？当时的想法很模糊，但我的愿望和目标十分明确：首先，为竞争战略建立新框架，使生态系统具有与主流的行业框架相同的深度和严谨性；其次，使这些框架与绝大多数采用价值链商业模式开展竞争的工业企业相关，而不是仅仅与基于平台商业模式运营的新技术企业相关。

2014年10月，在一次聚会上，我碰巧与巴拉·耶尔（Bala Iyer）重逢。我是在即将从波士顿大学战略管理专业博士项目毕业时初识巴拉的博士，彼时他还是波士顿大学信息系统系的一名“青椒”（青年教师）。这次重逢时，他已经去了巴布森学院，而我留在了波士顿学院。我们对生态系统这一话题进行讨论，彼此间的共识让我们认为有必要把话题进一步深入下去。

从此，我们每周见面两到三次，每次的讨论持续数小时。他从技术角度入手，而我则提供战略层面的观点。我们早期的想法集中于如何在应用程序接口（API）的基础上构建数字生态系统。当时，帮助软件程序相互沟通的API已为技术界所熟知。但在工业界内，API帮助创建新生态系统的潜力并不那么明显。因此，我们发表了几篇关于API对工业企业的战略意义的论文。不幸的是，仅在我们开始合作几年后，巴拉便英年早逝。但他已经播下了宝贵的思想火种，让我得以将其培育成长。

在那段时间硕士，我还在世界各地举办高管教育研讨会。这些研讨会让我有机会向那些具备丰富数字领域经验的高管展示新思维，并利用这难得的讨论机会扩展我的想法。建立竞争战略的数字生态系统框架的关键要素随之开始形成。

我自从开始这项工作以来，数字化产生的动力不断聚集增强。现在，传感器和物联网已经遍布工业世界，数据的力量有目共睹。从行业思维方式转变为数字思维方式也成为如今迫在眉睫的需求。换句话说，竞争战略的新未来已来。

本书为竞争战略的数字化未来奠定了基础。我希望你喜欢阅读它，就像我享受撰写它一样。

…………

流程

由于战略目标的差异，传统能力和数字能力使用的资源类型不同。同理，它们使用的流程类型也不一样。传统能力所用的流程旨在增强产品实力，表现为职能式和跨职能式的工作规例，这些规例管理着价值链上的各种活动及其相互依赖性。

助推传统能力的流程：职能式和跨职能式规例

职能式工作规例反映了特定职能管理的既定流程。它们类似于“套路”，一旦建立起来就会多次重复。销售人员按规定方式拨打销售电话，这是销售职能规例的一个示例。与此不同，跨职能工作规例是跨职能交流的规定方式。它们包括跨职能的产品开发或客户服务团队会议之类的实务，以及为协调跨职能工作而建立的其他同类惯常程序。企业价值链上有一系列职能式和跨职能式工作规例，它们增强了生产和销售产品的传统能力。

规例如何助推传统能力

职能式和跨职能式工作规例在许多方面助推传统能力。职能式工作规例增进了职能技能。例如，制药公司的医疗代表有条有理地与医生和医院进行定期接触，这些规例增进了医疗代表的销售技能。同理，严格审查供应商并且系统地、科学地测定材料的成本和质量可以增进采购技能。当相关规例有丰富的资源支持时，这些技能会进一步放大。例如，在强大的品牌、高质量的产品以及知识渊博且积极进取的医疗销售代表团队的支持下，制药公司的销售规例会变得更有成效。同理，大规模运营和大量采购也会强化采购规例的作用。

跨职能规例管理着企业内部跨越职能和单位的相互依赖关系。之所以需要它们，是因为企业需要将多种职能结合在一起，以便管理价值链。任何一种职能都不是孤岛。本章开头提到丰田的示例，该公司需要协调多个职能部门才能产出可靠的产品。丰田用多年打磨的TQM原则指导若干跨职能规例，从而形成产品可靠性方面的能力。

与职能规例相比，跨职能规例要复杂得多。它们更难建立和管理，其因果关系（也就是与能力的联系）更难解剖。战略文献将这种困难称为“因果模糊”。例如，相对于理解TQM规例与产品可靠性之间的联系，理解销售规例与销售能力之间的联系要更容易一些。因果关系的模糊性也使跨职能规例难以被竞争对手模仿。究其原因，竞争对手会发现其很难复制自己知之甚少的流程。因此，跨职能规例不仅可以增强传统能力，而且还可以阻止竞争，帮助企业维持竞争优势。

随着时间的推移，企业逐步完善规例，使之变得更加强势。经验也有助于强化既定规例，进而强化现有能力。如第7章所述，施坦威生产优质钢琴的能力随着时间的推移而不断提高。但反过来说，规例也会导致僵化。职能规例和跨职能规例一旦建立，就很难推倒重来。如第7章所述，规例僵化是施乐等公司被颠覆的一大原因。事实上，与工作规例的固有僵化相关的问题有很多，从而催生了庞大的咨询实践行业，该行业以流程再造等原则为基础。流程再造指导企业不断评估规例，删除不必要的规例，重新配置旧规例，添加新规例，以此注入活力。然而，流程再造并不容易。企业在流程再造方面投入数百万美元后也不确定投资的回报，这种情况并不少见。

总之，传统能力利用职能规例和跨职能规例对价值链活动及其相互依赖性进行管理。这些规例引导不同的价值链资源，以期在生产和销售产品方面取得更好的成果。此种做法符合传统能力的核心目标，即提升产品实力。

助推数字能力的流程：API网络

数字能力不同于传统能力，它利用流程引导数字生态系统资源，从而提升数据实力。这些流程服务于多个目的——引导生产生态系统资源的流程可以提高经营效率，它们还可以推出新的数据驱动型产品性能，激发预测性服务和大规模定制的创新方法；引导消费生态系统资源的流程则会产生新的数字平台服务。如第2章所述，这些流程的核心是数据共享和集成机制，它们通过API网络得以实现。我们在第2章可以看到，API利用软件创建了连接各种数据资源的管道。据此，API网络为数据的共享和集成提供了动力，有利于获得更强大的数据结果。

回顾一下，我们在第4章重点介绍了卡特彼勒的多项数据驱动型举措。每台卡特彼勒机器配备传感器和远程信息处理系统，都是数据资源。这些机器生成不同方面的操作数据，如闲置时间、燃油效率、每天的土方移动量、机器位置，等等。合资伙伴天宝帮助卡特彼勒创建了一个复杂的API网络，该网络将来自每台卡特彼勒机器的数据连接到各种不同实体，而实体则将数据用于不同目的。柏克德（）是其中的一个实体，作为世界上领先的工程和建筑公司，其旗下有数千台卡特彼勒机器在世界各地的建筑工地上运行。此外，还有大约165家卡特彼勒经销商也属于这类实体，卡特彼勒的各个办公地点则会接收这些数据。天宝总裁兼首席执行官罗伯特·佩因特（ ）表示：“在非消费领域香港大学中国商业学院和香港大学的关系，各家公司正在寻找具有相关技术领域专长和深厚的垂直领域知识的合作伙伴。这顺应了将整个生态系统纳入流程的趋势，也是各家公司在数字化转型之旅中孜孜以求的。”

天宝的API网络向合适的实体提供合适类型的数据，提供方式切合实体所需。柏克德可能想得到整个工程车队的运营数据；经销商可能想得到有关哪些机器需要立即补充备件的数据；卡特彼勒可能想得到多种数据，以期改进产品设计、提供预测性维护服务，或者了解哪些客户可能需要更多机器或更多服务。这样看来，API网络助推卡特彼勒用各种方式创造价值。该公司可以从客户身上创造新的收入，而客户则受益于数据赋能的产品性能和服务。更不必说公司内部经营效率的提高。

在以上示例中，API网络引导生产生态系统资源，从而取得数据驱动型效益。第2章将这种API网络称为内部聚焦，它是传统企业的内部接口和供应链接口。除此之外，API网络也可以引导消费生态系统资源获取数据驱动型效益。API网络将客户家中的惠而浦冰箱和烤箱与的食谱App连接起来，助力惠而浦提供系留数字平台服务（见第5章）。这种API网络属于外部聚焦，是传统企业的互补接口。总而言之，无论是内部聚焦还是外部聚焦，API网络都反映了企业生产生态系统和消费生态系统之内所有数据共享和集成流程的计划蓝图。

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读者

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