公司企业文化理解，如何理解企业文化的含义和结构

企业文化的内涵

文化在汉语中是“人文教化”的简称。前提是有“人”才有文化，即文化是讨论人类社会的专属语;“文化”的本义是“以文教化”，它表示对人的性情的陶冶，品德的教养，本属精神领域之范畴。

一个企业从小到大，想建成百年老店，长治久安，实现“立民族志气，创世界名牌”的宏伟目标，在汲取各方文化的同时，必须逐步形成自身独具特色的企业文化，并坚持不懈，不断发展和升华。

企业文化，是企业的灵魂，一个人要有一种精神，一个企业要有一个核心公司企业文化理解，如何理解企业文化的含义和结构，人的精神就是理想，企业的核心就是企业文化，是一个企业能够傲立商海的根本所在。缺失了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。企业文化是企业发展的不朽支柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅能给企业带来发展，而且能激发员工的自豪感和责任感，从而提高企业的整体效益。

作为公司的员工，我们每一位员工都应该秉承公司的优良文化传统，牢记“诚信、协作、卓越、创新”是我们企业和员工的共同价值取向，是企业发展强大核心竞争力，是我们共同的目标。

诚信

做人要诚，做事要信。与人为善，不欺瞒，不诈骗，重承诺，守信用，言必行，行必果。

仁捷科技坚信：天道酬勤，商道酬诚!

协作

个人的力量是有限的，而团队的力量是无穷的!我们在鼓励员工提高个人素质，个人能力的同时，倡导并坚持团队协作精神，鼓励无私奉献行为。在名利面前，提倡以让为先，我为人人，人人为我。

创新

创新是企业进步的灵魂。我们面对的是一个飞速变化的世界，科技进步、产品换代，观念更新日新月异。要想跟上时代的步伐，要想在市场竞争中不被淘汰，就必须不断进行观念创新、产品创新、服务创新、管理创新、营销创新!

卓越

做任何事情，要么不做，要么就做到最好 ，只做第一 ，不做第二。我们是一家专业化的公司，做事要有专业化的水准。马马虎虎不行，得过且过不行，卓越公司企业文化理解，一流永远是我们不懈的追求。

仁捷人在任何时候均应以诚信为本。用积极的心态处理问题，这是人生、事业成功的关键。

执行是一切成功的关键

作为一名仁捷的员工，要学习企业文化，熟练掌握企业文化知识，严格遵守企业各项规章制度，不断提高自己的核心价值观，牢固树立以客户服务为中心的理念，微笑服务，热情工作，认真做事，踏实做人，使自己真正成为一名合格的员工，使我们的企业不断发展与壮大。

从价值观到行为习惯的道路是企业最难的道路。事实上，它是一座通向着人心的高峰攀登诚信的企业文化，比业绩的实现、制度的制定、区域的征伐、产品的研发甚至模式的制定、品牌的打造更难数倍。而且，攀登这样一座高峰对企业而言似乎更为“凶险”，因为它不能立竿见影。

作者 | 段传敏（战略营销观察家）

在陈春花教授看来，企业文化的发展会经历五个阶段。

第一阶段：处在生存阶段的企业，为生存而奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向。

第二阶段：在企业家代表企业文化的阶段，企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础。

第三阶段：团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础， 厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力。

第四阶段：员工代表企业文化的阶段，是以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力。

第五阶段：企业文化真正形成的阶段，是以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。（陈春花，《陈春花谈企业文化》，“春暖花开”）

按她的划分，华耐的企业文化建设阶段是这样的：1993 ～ 1997年是生存期，是目标导向的阶段，而 1998 ～ 2002 年则是开始建立规则导向的企业家文化阶段， 2003 ～ 2008 年则以进行深度分销和青春歌会大赛为标志， 宣示华耐进入了绩效导向的团队文化打造阶 段， 而 2009 ～ 2019 年以华耐的转型升级和“红军精神”“攀登精 神”为标志，显示其进入了以创新为导向的企业文化塑造阶段。

价值观演变

2013 年 5 月 26 日，成立登山队后不久的华耐 20 周年庆典上， 总裁贾锋正式发布了《华耐家居集团企业宣言》，对华耐企业文化的 核心——愿景、使命和价值观进行了重新修订。

使命：我们将积极推动行业创新，引领行业变革，创造积 极健康的行业环境，不断履行行业社会责任，为消费者提供更 具价值的产品和服务，谋求社会对家居建材行业的广泛认可和尊重，并通过华耐人坚持不懈地奋斗，实现“成就美好家居生活”的企业使命。

使命诠释的是一个组织为什么而存在，存的意义是什么，它究竟要什么和不要什么。

愿景：华耐家居集团致力于打造中国家居建材流通领域第一服务品牌，并努力成为中国家居建材行业的领航者。

愿景则是一个阶段性的目标，是五年、十年或数十年以后组织的样子。

企业价值观：乐于奋斗、勇于担当、共赢分享、至诚合作、持续创新、成就客户。

价值观是实现使命和愿景前进路上的指导方法，是做事的方式方法。

相比过去，它们究竟有什么变化呢？

在过去，华耐家居集团的前身华耐立家建材连锁的使命为“致力于成为行业服务标准的实践者、推行者、领航者”。也就是说， 原来的华耐希望成为服务（包括销售）标准的制定者和引领者，就是定标准的那个企业，修订后的使命则变成“成就美好家居生活”。内涵和外延大大扩大了。同时，新使命还界定了达成的方式：以创新引领行业变革，提供更具价值的产品和服务，以履行社会责任令行业更受尊重。

在愿景方面，过去的华耐立家期望成为中国建材行业瓷砖、卫浴流通领域连锁品牌。新愿景加重了“服务”的观念，相当于继承了原愿景中关于服务的目标， 与此同时，扩大了行业边界，提升了愿景的高度，要“成为家居建材行业的领航者”。它要与领先的制造品牌、卖场品牌一样成为家居建材行业的新高度、领航者。

接下来要谈到企业文化的核心——价值观。过去，华耐的价值 观是“诚信、服务、合作、创新”。修订后的价值观更强调目标感。五个词中前两者“乐于奋斗”和“勇于担当”是态度责任， 中间三 个“共赢分享、至诚合作、持续创新”是动作，而“成就客户”则 是目的。看起来，原来的“诚信”放到“担当”和“至诚合作”中 了，“服务”则包含在“成就客户”之中——只不过前者强调方式， 后者强调目标。“合作”和“创新”则没有大的变化——创新加了“持续”二字只是强调其紧迫感和长期性。

最大的变化倒是加入了两个词：“奋斗”和“分享”。这似乎有 传承过去、不忘初心的意思，因为“奋斗”是华耐人已经“共同形成并始终保持的精神风貌”，步入新时代，希望继续保持并传承这份创业的激情和工作作风。“分享”则是华耐分配激励机制背后的核心思想。

不止一位高管介绍，华耐高速成长的秘密就在于“机制 + 文 化”，前者提供了以分配为核心的物质激励，后者则强化了不离不弃 的情感纽带。因此， 贾锋很早就意识到了组织管理的两个观念：物质是基础，是保障；精神是归宿，是寄托，也是创造更多物质的巨大力量，对销售型企业而言甚至是全部力量，得人心者得天下。 他两手都要抓，两手都很硬。

不过，机制的背后显然就是“分享”的价值观，这可能也是修 订后的价值观加入这一词的原因。有人说，华耐的分享机制是行业 内都领先的；甚至跨出行业比较， 比善于分享的苏宁走得还要远。也有人分析这种机制的好处显而易见：“它是核心干部的利益分享平 台， 能够充分发挥每个人的积极性、主动性， 吸引更多人才到异地开疆拓土，形成全国连锁之势，一举解决了跨区域经营、本地化融入、内控监管和文化差异性等问题，抓住了核心，在公司扩张时期发挥了很大作用。”

让我们再看过去的几个关键词。尽管看起来是相当通用的词，华耐在落实价值观方面， 或者说言行一致方面做得相当到位。比如“诚信”，鲜明地体现在对模拟股权分享、奖励制度的执行上， 也体现在对董事会制度、监察制度等各项制度的执行上，这的确是一个言出必行、有诺必践的企业。比如“合作”，华耐与唯美、乐华、蒙娜丽莎等二十多年的战略合作， 互相欣赏、互相支持， 可谓惺惺相惜，成就一段佳话；华美立家、中陶投资公司也是合作的典范。

在服务方面，过去对消费者的服务更多体现在配送和安装上，在市场旺销时期这方面的重要性并不容易凸显；现在服务则是其核心竞争力的一条主线；在公司内部，华耐的服务意识还是非常突出，主要体现在总部对一线的服务支持、职能部门对业务部门的服务支持和上级对下级的传帮带的行动上。这使华耐历经 27 年的发展，依然没有规模企业身上的官僚习气。

至于“创新”，这是一个企业常用、共享的词。总体上华耐的创新意识还是不错的， 因为在业绩驱动之下， 销售是唯一的证明，各个业务部门必须想方设法提升销量、保住销售额。因此有人说，在家居建材行业，华耐作为流通企业比制造企业的创新营销能力要强， 因为它离消费者最近， 承受的经营压力最直接，创新求变的欲望更强烈。

企业文化建设的核心就是价值观和行为准则。前者是核心思想， 后者则是员工的行为规范。言与行一致，企业文化发挥的作用就变 得坚韧、强大。

从价值观到行为习惯的道路是企业最难的道路，事实上，它是一座通向人心的高峰，比业绩的实现、制度的制定、区域的征伐、产品的研发甚至模式的制定、品牌的打造更难数倍。而且，攀登这样一座高峰对企业而言似乎更为“凶险”，因为它不能立竿见影，投入一笔钱就可以见到一个工厂、车间，或得到一块市场、建立一个部门。对很多企业家而言，在这方面的过度投入可能变成一串串肥皂泡，从投资回报率角度看似乎相当不划算。

正因为如此，它被西方的学者们视为核心能力。

华耐的文化硬核

综上分析，华耐的文化系统的核心在于“攀登精神”。这种精神以修订后的“乐于奋斗、勇于担当、共赢分享、至诚合作、持续创新、成就客户”（其实可以加一个“攀登精神”的核心“自我超越”）等价值观为依托，确定了清晰的文化标准。这种文化为每个员工的日常工作和行为提供了指导。

它们可以统称为“攀登文化”。攀登并非唯一的内容，因此不能用一元论的价值观来评判。那种一说起攀登文化就将“攀登”两字贴在组织行为的各个层面的做法，无疑太表象化了，这种简单的重复，顶多算一个强烈的视觉识别系统。从这个角度来讲，学习 “红军精神”显然要比打造“攀登文化”更具有视觉冲击感和场景代入感。

在攀登精神的塑造上，华耐也有一大创新，即建立一个华耐登山队的组织，并实施一个令人热血沸腾的项目——“征无止境 7+2”全球挑战之旅。这种项目不仅是全球首创， 而且在企业文化建设上面，也令华耐高高举起一面创新的旗帜。

在《未来的组织》一书中，两位企业家（第一数据公司的主席兼 首席执行官里克 •杜凯斯和 – 公司的总经理保罗 •加 斯克）在《未来“大”组织》一文中指出，“清晰明确、有凝聚力 的公司价值观”应当“始终如一地贯彻到整个业务过程中”，他认 为，“组织文化必须与业务目标一致， 并支持业务目标”。这是必然的， 作为一个软性力量的存在，它和制度一起服务于组织的目标。

从这个角度讲，攀登精神的提出其实和公司的发展阶段与组织目标是相当一致的。

华耐拥有强烈的业绩文化传统。这是其二十多年来保持快速增长的强烈驱动力量。它表现为：第一，一线意识、目标意识， 过去二十多年的发展中，贴近一线、完成业绩目标是最大的战略之一。第二， 竞赛文化，公司内部不断地展开团队间的业绩 PK、各 个工作指标 PK。这已经成为华耐公司文化的一部分。第三，重金奖励业务创新和业绩突破诚信的企业文化，企业文化的演变与硬核｜企业文化案例研究《向上攀登》精华之七，比如对大客户部的重奖、对电商部门的重奖，都显示出这家企业强烈的业务主导的传统。

因此，即使在攀登精神的建设上没有特别提及“我的7+2”， 即使那些事业部门没有叫“攀登一队、攀登二队……”，也没有在业务部门设置“教练”“领队”的职位， 但“攀登精神”和公司员工的业务都有着强大的心理关联。

我们再从制度上加以审视。虽然，从狭义上讲，文化不应包括制度，但制度原本应该成为文化的护卫者。这方面，华耐的分配激励制度，服务和创新方面有服务之星和创新大奖的评选；还建立了功勋贡献者评选奖励制度、金银质勋章和华耐之星评选，用于奖励对公司做出重大贡献的员工。

也就是说，从公司层面上，对价值观的捍卫是有制度保障的。 比如2019年的服务之星获得者花几个小时帮一位老太太修好了角阀。虽然他这个举动没有创造多少“业绩”，但身上体现了“成就客户” 的价值观。

只是，在制度层面上，华耐似乎更强调公司的完全责任，即提倡、奖励和制度保障，因此它更多是在引发员工向价值观靠近，而没有像阿里那样直接与制度考核挂钩。这样就会产生一个问题：员工不认同企业怎么办？

除此之外，华耐在企业文化建设方面突出的一点是：坚定地对员工进行投资，为员工塑造一个稳定、温暖、学习、向上的工作环境。

此外，华耐还出台了干部自律条例，明确了包括亲属回避制度、竞业条例、黑名单制度等在内的相关制度规范，建立了监察体系……

进一步规范了制度建设， 初步建立起了一个公正、公开、透明的环境，让公司可以在一个健康的环境中运行。同时，华耐的习惯是，总部看重一线，上级关注下级。这种透明化、服务型的制度化建设 给了员工很大的安全感、成就感和自我实现的空间，进一步提升了 团队的信任度，让公司的人力生产力水平进一步提高。

我们研究发现，除了强烈的业绩导向，贾锋的另一个“战略” 则是打造一支强悍无比的团队。这表面上看似乎是华耐以业绩为导向的必然选择，但事实上，它已经足以单列出来与业绩并列为华耐的战略。把业绩做大固然是贾锋的目标，但这远非他追求的全部，他孜孜不倦地一路吸引人才、花大量的精力与之沟通，他要求公司对之进行系统的投入，兼顾他们的各种需要。在贾锋的心中有两个基础观念，人类的璀璨文化就是精神执念的结果，它的能量无比强 大；华耐事业的壮大有赖于更多优秀人才的加入，而他的使命在公司做大做强的同时， 让这个小社会成为“探索社会进步”的一支力量。

公司的目的是盈利。在贾锋这里，拥有一支能征善战、将集体 事业持续做大做强的不断壮大的团队，一起享受公司强大带来的收 获与满足，成为行业的领航者，让行业和企业都受社会尊重，是比盈利更激动人心、更瑰丽壮阔的图景。

因此，华耐的企业文化建设不能说是十分专业的，却是极具特 色的；它在系统化上或者有漏洞，在局部创新和坚持落地方面却有 优异表现，个别措施甚至超越大多数的中国企业。它是一个中国本 土企业文化打造的典型，有质朴、渐进性、快速迭代的特点，也充满了浓郁的华耐“智造”风格——内心价值的弘扬与表达。正是因为如此，它的实践与探索才具有更广泛的参考意义和借鉴价值。

（《向上攀登——中国民营企业的企业文化实践之路》由段传敏、栾春晖著，经济管理出版社2020年12月出版发行）