企业组织文化的案例，企业为什么要做组织诊断？

课程背景

组织诊断，是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动企业组织文化的案例企业组织文化的案例，企业为什么要做组织诊断？，这是来自百度词条的学术解释，看起来很复杂，无外乎就是给企业或者业务“把脉问诊”，能达到这样的效果，就要求我们的OD或者HRBP能深刻的理解业务以及灵活的使用各种组织诊断的工具，来判断组织效能的情况并找到提升的办法，即企业或者组织在价值创造、价值评价与价值分配的三个方面是否形成了循环往复的良性机制。

组织诊断的核心目的是为了推动组织建设，组织建设是什么，借用华为任总说过的一句话，各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭” 这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。

“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核、激励）就是干部和专业人才的选拔、使用、流动、培养、考核激励、管理；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。

以上三点就构成了我们诊断组织诊断的框架

基于以上原则，讲师将结合华为管理体验，以及离开华为后跨业务与人力的管理实操落地经验，从不一样的视角来分享基于组织效能提升的那些组织诊断的工具和使用实践。

【参课对象】

企业人力资源管理人员、中高级管理人员

【课程框架】

围绕着以下内容具体展开

【课程收益】

系统性掌握组织诊断的实用工具与方法；

【课程大纲：1天】

引言：组织诊断其实无处不在（通过新员工座谈，我们能发现什么）

课前引导：组织最大的价值是什么

课程大纲

第一章组织诊断总纲

1、关于组织的思考

1-1围绕组织建设，我们需要深入思考的六个问题

1-2组织能力的四个主要特征

1-3组织能力的构成要素以及管理要点

2、组织诊断纲领（布阵、点兵、获取胜利）

3、组织诊断总纲

4、我的实战总结：组织诊断的五项具体内容（战略与目标、组织架构与流程、人才、激励、氛围与文化）

第二章 组织诊断实操：战略与目标管理

引言：目标管理的问题是组织所有问题的源头

引言：标杆公司的目标体系长什么样？

对标框架：从战略到年度目标以及过程管理

1、战略制定到执行的闭环模型

演练与讨论：战略目标与战略举措生成的有效性

2、战略与年度目标的衔接的有效性

演练与讨论：战略目标到年度目标的有效承接？

3、年度目标与组织目标、个人目标衔接的有效性

演练与讨论：从组织目标到个人目标的有效性

4、年度目标与日常经营管理衔接的有效性

案例与研讨：经营分析会框架/周报、月报怎么写

5、绩效与目标管理工具的有效性

演练与讨论：各种绩效管理工具的适应场景

第三章 组织诊断实操：组织架构与流程

1、组织架构的设计与目标体系的匹配性（实体组织的定义与设置要求）

演练与讨论：战略与年度目标对组织的要求以及组织能力的短板是什么？

2、如何理解“端到端”的流程

演练与讨论：如何检验流程的通畅性

案例与研讨：公司权责表的应用

3、案例：标杆公司的组织、流程、角色权责的统一

第四章 组织诊断实操：人才与激励管理

1、标杆公司的人才发展理念与基本方法论

2、公司是否有明确的人才标准？

案例：标杆公司的专业人才标准与干部标准

3、从三个基本维度来检查人才培养的基础是否扎实（新员工培训有效、导师制落地、内部经验与案例沉淀）

案例：华而不实的人才培养框架

4、培养人才的方式是否有效

4-1 人才培养的常见问题

4-2 训战结合的人才培养模式

案例：“训战”模式下的新员工培养

5、人才发展通道是否有效

5-1 专业任职资格标准是否有效

5-2 干部的选拔和任命是否准确

案例：华为任职资格标准在中小公司的实践

案例：某发展中公司有效的干部提拔与培养

6、对标标杆，来看您公司的激励体系是否全面

6-1激励总框架

6-2 薪酬通常谈到的comp1-comp5是什么？（物质激励）

案例与研讨：薪酬总包是否体现了力出一孔，利出一孔

案例与研讨：奖金分配是否体现价值贡献导向

案例与研讨：长期激励是否有效

6-3 荣誉激励体系构架

案例：别致的荣誉激励

案例：激励家属是对员工更大的激励

案例：年会设置激励奖项的几大误区

第五章 组织诊断实操：文化与氛围

引言：标杆公司的核心竞争力与核心价值观相辅相成

1、企业文化是否落地诊断

1-1 愿景、使命与价值观的回顾

讨论与演练：价值观是否可以考核？

1-2 企业文化落地的对标与诊断

讨论与演练：企业文化落地，我们可以做什么？

2、组织氛围的诊断

2-1、敬业度管理：组织气氛测评与组织氛围改进

2-2、沟通机制的有效性与全面性：建立例行沟通渠道，具有优秀的沟通和谈判能力，理解对方诉求，有效的解决矛盾冲突

第六章 伴随着组织诊断过程中的典型配套工具

1、从业务视角来看，应该提供什么例行报告给业务或者管理者做组织建设的参考

2、人力解决方案工具：GAPS

案例解析：结合GAPS工具，解决业务激励问题

总结：发现问题仅仅是开始，解决问题才是价值

专家介绍

Tony老师：

业务与组织管理落地实践专家

目前担任多家公司管理顾问多年华为业务与组织管理经历

两家独角兽企业核心高管（分管运营与人力)，管理过三所企业大学

完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;

甲方与乙方的实操经验;

解人性，懂运营，通管理

报名事宜

大型企业文化，比利时列日大学EDBA教育中心|组织的发展与企业文化特点!

比利时列日大学EDBA教育中心|组织的发展与企业文化特点!

1.组织初创与成长期的企业文化。广州学威国际商学院-比利时列日大学EDBA教育中心：在组织初创与成长期，需要建立一种能统一认识、形成内部凝聚力的企业文化，以便保证企业的一致性和优势。这种企业文化一旦形成，会沿着这种方向进一步发展，要改变它是很困难的。因为这时的企业还处于上升阶段，非常需要这种企业文化。

2.组织成熟期的企业文化特点。随着组织进入成熟期，企业文化在其发展中也形成了自己的特色。在这一阶段，小型企业多强调企业文化的稳定性，而多样化经营的大型企业可能会出现多种分支文化。同时，在这一时期内企业最需要的是正确地进行战略决策和坚决果断地实施战略，因此，这时企业需要更高素质的、更有利于作出和执行决策的企业文化。

3.组织衰退期的企业文化特点。企业进入衰退期，在战略上只有两大选择大型企业文化大型企业文化，比利时列日大学EDBA教育中心|组织的发展与企业文化特点!，一是失败告终，一是通过变革恢复生机。为了恢复生机，保证企业改革顺利进行，也需要对企业文化进行改革，使其符合企业改革的需求。但是这时对企业文化的改革会遇到相当大的阻力，因此必要时企业应换掉一批试图阻止企业文化改革的人。

学习指导

一、学习目的

战略实施是企业战略管理的第二个阶段，不言而喻，学习这一章的目的就是明了如何实施战略。可以分两部分理解这一章的内容：

1.战略实施要经过什么过程，从事哪些活动，采用什么模式。

2.战略实施有哪些重要环节，每个重要环节应当做什么，又应怎样去做。

广州学威国际商学院-比利时列日大学EDBA教育中心：在学习这一章的过程中应当明确，战略实施过程同时也是一系列决策的过程，它要作出一系列关于如何实施战略方案的决策，而且这些决策直接影响到战略的成功。