为什么要团队建设，我们为什么需要团队

1.群体与团队

在管理学上，群体和团队是两个不同的概念。群体，英文叫group，也可以被称为“团伙”，就是一群人，成员之间可以有共同的目标，彼此之间没有什么关联。而团队则不同，是一群有共同目标、成员之间有协同配合关系的组织。团队的英文叫 team ，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的分别。

2.协同效应

团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。协同效应是什么？如果两个独立的个体，一加一等于二，就是没有协同效应。而一加一大于二，就有协同效应，多出来的那个部分，就是协同效应的结果。好的团队可能只有少数一流高手，但却配合着不少合格的好手。

你一定理解了我们为什么要花心思研究团队的构成，研究如何建设有效的团队。我们先说说团队建设的目标。

3.网飞的锦标文化

谈到团队，我们都能想到合作、集体精神等等，但有一个概念常常被忽视：就是“任务”。我们为什么需要团队，是因为要实现那个任务，不靠团队做不成，做不好。NBA联赛中，每一支球队都要夺取锦标，所以，要打造出好的团队。打造团队的目的，是为了夺取锦标。所以，团队合作的规矩，就要按照目标来。你的状态不好吗？对不起，这段时间你不要上场。你不愿意和别人合作，就算你是超级巨星，比如像科比，一个人甚至能拿到一半的分数，你也要守规矩，否则就换你下场。上场为什么要团队建设，你就有钱；赢得比赛为什么要团队建设，我们为什么需要团队，你才有奖金。至于你的训练质量，那是你的事情，技术教练和体能教练会指导你、配合你，但是，是不是认真练球，你自己看着办。

讲NBA的例子，人人都听得懂，但是，真正把NBA的团队建设逻辑用到公司里面去，却不容易。我们今天讲的公司案例，是网飞。我觉得，大家现在的关注点，都在什么网飞公司“不用上班打卡，差旅费报销不用签字，报酬水平特别高，随意休假”等等。你以为是一流高手，就可以获得这样的待遇。我今天和你分享的观念是：错了。网飞公司对员工其实是极其苛刻的，一切都按照业绩说话。我曾经看到过一篇文章，标题就是：不是什么人都敢到网飞去试一试的。

在网飞看上去很标新立异的表象背后，其实大家没有注意到的是扎扎实实的锦标文化。比如我们都注意到了网飞上班不打卡，给人的感觉是非常地自由。但实际上在网飞，你可以休假没有上限，但是，你别耽误了别人的正事，如果事情卡在了你那里，网飞鼓励同事立刻抱怨，公司查明情况之后会毫不留情地请你离开。

十几年前，我参观过雅虎公司，见过非常好玩的游戏厅，里面有投篮机、台球等休闲设施，据说是为了营造团队建设的氛围，为了启发员工的创意，叫做“寓玩乐于工作”。很多互联网公司也都安排了非常奢华的布置，有很好的员工福利，有咖啡机、茶水、点心，甚至还有免费的冰淇淋、健身房和游泳池。

国内现在也有公司学这一套。你问他为什么，他回答说，因为谷歌和脸书是这样的，因为很多硅谷公司都是这样的。有人还能提供出理论依据：据说有人力资源公司做过研究，这样可以增加员工对公司的认同感，获得优越感，可以给员工带来更多的积极性，而这个积极性转化到工作之中，产出效率就会大幅度增加。真的是这样吗？雅虎已经不行了，很多福利好的硅谷公司后来也都倒闭了。

所以，网飞就没有这一套东西。网飞的CEO哈斯丁说：运动健身，是下班以后的事情，是你自己的事情，这件事和公司的工作无关；想吃好吃的，可以自己买呀，公司只提供一个随时可以充饥的简餐，那也是为了节省员工的宝贵时间。

网飞的锦标文化，并没有排斥掉那些有进取心的人。因为加入网飞，有实现梦想的机会。这个机会，是吸引真正一流人才的动力。网飞总部大厅，摆放着网飞所获得的奖项。大家一谈到网飞，就会谈到它的用户数量，它是怎样灭掉百视达的。硅谷的人爱谈股价，网飞的股价超乎想象地高。所以，到网飞工作，就像到湖人队打球，你不想去吗？

网飞的薪酬高，也是出了名的，员工的平均薪酬水平比谷歌还高四分之一。这足以吸引最好的员工。但是，来网飞工作，你就要接受网飞的文化，接受网飞那些看不见的压力。哈斯丁对人性的理解是：人是有惰性的，无论是谁。所以，只有靠严惩才能解决。所以，一方面员工可以自主休假，但考核也是随时的。如果耽误了事情，就要立马拿上补偿金走人。网飞的团队规则是鼓励互相抱怨，你耽误别人夺锦标，别人就要砸你的饭碗。所以，网飞的高明之处，在于它特别清楚公司的目标是什么，而所有领导模式和团队建设指导，都没有离开这个大目标。

4.团队建设的目的

我研究网飞公司的最大收获，就是我们时时刻刻需要知道：我们所做的事情，究竟是为了什么。很多公司，为了大家和睦相处而搞团队建设，结果花了很多钱，浪费了很多时间，但一团和气的背后，是业绩潜力并没有挖掘出来。这就犯了方向性的错误。

我们进行团队建设的目的是什么？有人觉得是要建立一个家庭般的、亲如兄弟的组织。错了。网飞就特别明确地说“we are not ”，我们不是一个家庭，我们不是家人。我们的目的是合起伙来赚钱。所以，网飞的团队建设是竞争至上的。就像NBA赛场，只要你能够帮助组织击败竞争对手，你就有机会上场，有机会挣大钱；如果你没有这个本事，请你下场。哈斯丁曾亲手让他的联合创始人下岗，还大手笔地裁掉了40%的员工。但做出所有这一切，目的只有一个，干掉百视达这个比自己大1500倍的公司。

所以，你看，真正的网飞逻辑，就是完完全全的NBA逻辑。是真小人逻辑，而不是伪君子逻辑，更不是糊涂蛋逻辑。我觉得：一家公司，如果能够一方面达成目标，同时也能建立成一个大家庭最好。但是，如果做不到，你一定要清楚自己想要什么。千言万语，一句话，搞团队建设，你一定要知道为的是什么。

最后，我还想和你分享一点。网飞公司特别明确地对员工说：任何人都是公司的一个旅伴，我们只要最牛的人，我们不想搞来一堆希望在公司干十年的人。你觉得这个话说得有道理吗？还记得“社会交换”的观念吗？进行团队建设，千万不要忘了任务和环境。

11月7日

中建铁投集团召开2022年第三期

企业管理论坛暨职业化团队建设论坛

论坛在济南、北京设置主会场，中建铁投集团领导班子、专务、总助级领导，集团各部门副职及以上人员参加；在司属二、三级单位设视频分会场。集团党委副书记、工会主席申牧主持论坛。

中建铁投集团党委副书记、总经理陈浩就企业改革与职业化团队建设提出三点要求：

一是要坚持不懈推进专业能力建设和基础设施适应性改造。专业能力建设和基础设施适应性改造是从管理和技术两个维度提升生产效率，响应工程局价值创造、能力提升的改革之举。要规范全过程管理动作，理顺设计管理体系，将“四大中心”建设作为提升二级单位组织能力的重要抓手，为基础设施项目全生命周期价值创造提供指引，切实提升项目价值创造能力。

二是要坚持不懈推进三级单位“一企一策”治理工作。集团上下要坚持加强顶层设计与深入贯彻执行相结合，在全体员工中营造拼抢争先、你追我赶的氛围。要坚持问题导向，强化责任意识，立足本岗本职，在基础设施领域和短板业务上锤炼实战经验和职业素质双过硬的优秀人才，打造人才新高地，切实强化组织能力建设，激发三级单位活力与动能。

三是要坚持不懈推进职业化团队建设。各单位、各部门要提高认识，站在加强党的全面领导的高度企业如何进行团队建设，深刻领会职业化团队建设是贯彻“两个一以贯之”的必然路径，是成为“受人尊敬的一流企业”的重要基础，是打造基础设施旗舰、实现“高质量千亿铁投”目标的客观需求，严格按照《方案》部署，亲自研究、深入推动、严格执行，不断总结，持续优化实施路径，不断提高建设水平和质量。

基础设施适应性改造与专业能力建设

企划部通报第二期企业管理论坛相关问题落实情况暨专业能力建设推进情况，从高效履约、内部协同、前期进场、提高招标效率、成果总结、人才管理、优化流程与细则及市场开拓八个方面通报了持续推进事项的工作进展，加快完善基础设施线性工程管理模式，加快培育“资源集约高效、专业支撑突出、协同机制灵活”的专业支撑能力。

市场部、科技部、工程部分别就《标前管理提升实施方案》、《前期进场适应性改造方案》、《过程履约适应性改造方案》和《收尾竣工适应性改造方案》推进情况做汇报。现场随机抽取总承包公司和发展公司围绕“基础设施适应性改造和专业能力建设”做专题交流。

职业化团队建设

党建工作部通报集团职业化团队建设推进情况。集团上下围绕“职业精神培育、职业技能提升、职业行为养成”三大重点任务，聚焦“强根、赋能、铸魂、提质”四项工程企业如何进行团队建设，中建铁投集团召开2022年第三期企业管理论坛暨职业化团队建设论坛，已完成8项年度任务，累计开展了48次“职业化团队建设”主题宣讲、举办了7次“职业道德”主题讲堂、召开了14次企业管理论坛暨专业能力提升会、组织了117次职业精神培育及技能提高活动，向局报送简报19篇、参与主题征文2次。职业化氛围基本形成，系统工作有序推进，取得预期成效；

现场随机抽取集团总部办公室、路桥公司和城建公司，围绕职业化团队建设做专题交流。

专题研讨

主题一：设计管理能力提升

设计院起草《设计管理能力提升方案》，聚焦客户需求以及专业特性，建立横向联动、纵向贯通的设计管理体系。打造支撑铁投公司基础设施领域全过程的设计管理能力，发挥设计业务在标前、前期进场、过程履约、竣工结算四个阶段的引领作用，提升企业的价值创造能力。与会各单位现场讨论《方案》，针对设计管理体系构建、设计管理能力提升等方面提出了意见和建议。

主题二：“一企一策”治理

企划部起草《三级单位“一企一策”治理方案》，聚焦三级单位发展速度和发展质量提升，坚持问题导向，立足本岗本职，为各单位量身定制2022年到2025年治理目标，激发三级单位发展潜力，赋能三级单位以更高追求、更强动力获得更好发展。二、三级单位针对《方案》现场提问，总部各部门给予解答回应。

主题三：评定标管理

商务管理部起草《评定标管理细则》，以“公开透明、亲清共赢”为原则，规范评标工作，明确各类分供方的招标采购方法、流程及相应标准。与会各单位现场讨论《细则》有关内容，深化对评标工作流程与标准的认识。

党建工作部通报了《2022年年中员工座谈调研报告》。

供稿：集团党建工作部 集团企业策划与管理部