如何建立一个有效的团队，论如何建立高效团队.doc 组织行为学.doc

论如何建立高效团队班级：09学号：2222姓名：****要：一个组织就是一个团队,一个组织中所有的正式群体又是组织内的团队。组织目标的实现、组织任务的完成,依赖于组织内团队的协同工作。一个高效的团队必然具有明确的目标、和谐的人际关系,拥有合格的领导者以及完善的规章制度。要建设出一个高效的团队,在组建时则需要遵循科学的程序;在组建后应重视团队沟通;要正确处理团队冲突。关键字：团队;高效;方法途径;团队建设.引言古语有云：善学者究其理，善行者知其难。管理学界，明气理者，其难未可组织行为学这门课讲授了许多管理类的重要理论，比如马斯洛需求理论，奥尔徳弗的ERG理论、麦克利兰的激励需要理论等等，我一直在想，选哪个好一点呢？在翻查笔记和书的过程中，我想到好多题目，直到我翻到《组织行为学》这本书的第八章领导者与组织行为，我才想好自己要写什么。虽然我们的知识没有涉及到这一章，但是领导的有效性是组织成败的关键，它贯穿了许多组织行为学的知识，让我很想探究一下。在刘畅老师的课堂上，我们每天都很愉快地听着各种知识和理论。感谢老师让我们能够有机会进行团队管理的户外实验课——去北大荒现代农业园进行野战。

从这次活动中，我终于明白在实际管理班级中，遇到的很多问题，都需要有效地沟通。领导需要沟通和配合，其实团队管理不仅仅是自己做的好那么简单„„一个组织就是一个团队,一个组织中所有的正式群体又是组织内的团队。组织目标的实现、组织任务的完成,依赖于组织内团队的协同工作。一个高效的团队必然具有明确的目标、和谐的人际关系,拥有合格的领导者以及完善的规章制度。要建设出一个高效的团队,在组建时则需要遵循科学的程序;在组建后应重视团队沟通;要正确处理团队冲突。团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。正文实现有效领导，建立优秀团队，决不能忽视群体和组织的细胞——个体。古希腊德尔菲神庙门口的铭文是：人啊，认识你自己。每个人都是独一无二的如何建立一个有效的团队，关于人的理论，有人性假设论啊，需求层次理论，今天我们重点说一下马斯洛的需要层次理论与群体动力和领导者的成功到底有什么样的渊源？马斯洛需求层次论由五个层次到七个层次，内容大家都知道：从生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我实现需要。

这需要一个过程，对人的需要研究是认识人的心理规律和行为的出发点。有句话说得好，组织的主导价值观是领导者个人的价值观群体化。成功的领导者往往吸引特定类型的下属，一般的与不成功的领导者也是一样。领导者的成功与需求动力也有关系。不成功的领导者，经常只注重安全和生理需求，他吸引的也是同一需求的人群。一般的领导者着眼于尊重和社交需求，吸引的是最关心尊重和社交需要的员工，而真正的成功领导者更注重自我实现，他的团队理念也已自我实现为终极目标。这就有点像大家生活中常说的：一个领导有一个风格。想要个人在群体中发挥作用，建立优秀团队，需要层次理论告诉我们：这要求领导者一定知道他的队员需要什么，学会如何让他们心甘情愿地发挥作用。一个好的团队也离不开让每个队员都实现自己的价值。老师在课上传授给我们需要层次在管理中的应用告诉我们，要学会掌握员工的需求层次，满足员工不同层次需要。了解员工需要的差异，满足不同员工的需要。最后，也是最重要的，要把握员工的优势需要，实施最大限度的激励。说到激励，为了实现有效领导，这是必不可少的环节。作为领导者要有领导的特质，一个人的成功不代表一个团队的成功！“众人拾柴火焰高”，如何调动“众人”为共同的团队目标去“拾柴”这就是一门艺术了！正像书中说的领导权变理论强调的是一个动态过程，领导的特质和行为都是在实践中逐步培养、形成、发展的。

我很喜欢“魅力型领导理论”这个概念。魅力是希腊词汇，意思是“神赋予的礼物”。团队成员相信领导价值观的正确性，不加怀疑地接受领导者，拥护领导者，愿意服从领导指挥。这时候不论是企业团队管理还是学生工作，都可以显现成效了。此时你会问那这些和激励有什么关系呢？我要告诉你，关系很大！有个体行为、群体行为，当然也有领导行为。而划分领导行为的是“体贴”与“组织”，高组织，高体贴是我们追求的最高境界。以马斯洛需求理论为基础，首先，我们根据佛隆的期望理论，研究一下什么样的激励措施，能够促进团队管理，实现成功领导？第一，领导者一定要抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施，不然就是“南辕北辙”。第二，设置某一激励目标，应该尽可能加大其效价的综合值，比如在发放年终分配、公司调级与先进工作者称号挂钩；正像我们东北农业大学在发放学生奖学金的同时也授予校三好学生称号，这样激励效果非常好。第三，适当加大不同人实际所得效价的差值，就正如分发奖励制度，要有阶梯性，拉开档次。可以用奖金来说，如果一等奖和二等奖一样的话，还会有人去注意争夺第一和第二么？第四，适当地控制期望概率，让员工的期望与实际相符。第五，一定能够要进行期望的心理疏导，每个人的需求不同，期望值不同，但是进行团队管理的时候，不能同时全部照顾。

学会使用目标转移如何建立一个有效的团队，论如何建立高效团队.doc 组织行为学.doc，进行疏导。结语建立高效团队并不是一蹴而就的事，很少有团队在建立之初就是高效能的团队。而企业高效能也是一个相对的概念，需要进行横向、纵向比较，今天的高效不等于今后的高效，因此构建高效团队往往成为每个企业、每个组织永恒的话题，高效的团队也是大家追求的一个没有止境的目标参考文献乔治•伯兰德,斯科特•魏海燕译.人力资源管理(第十三大连:东北财金出版社,2006人力资源战略.北京:中国人民大学出版《组织行为管理》中国人民大学出版社

导语：

中国文字表示的“团队”，是指有“口”“才”和“耳”的一群“人”组成的组织，而只讲不听的一群人构成的只是团伙。由此可见，团队是由管理者和员工共同组成的一个团体建立团队的条件是什么，神奇的团队，神圣的团队精神什么是团队，这个团体的每一个成员利用自己的知识和技能与其他成员协同工作，共同努力，解决问题，达成目标。这便是简单的团队定义。

团队不仅注重每个人的业务成果，更注重团队的整体绩效。团队是在集体讨论研究、决策和信息共享、标准强化的基础上，强调通过每个团队成员奋斗获得胜利成果，最终这些成果超过个人业绩的总和。团队的核心是共同奉献，这种共同奉献需要每一个团队成员能够为之信服的目标努力。这就要有切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的动力和奉献精神，为企业注入新的活力。团队的精髓是共同承诺，共同承担团队的责任。没有这个承诺，团队就像一盘散沙。有了这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。

团队具有以下几个重要的构成要素，简称“5P”。

1.目标()

当我们开始打算建立一个团队的时候，就该树立一个明确的目标，这个目标一直存在，直到这个团队完成这个目标为止。刚开始，团队应该有一个既定的目标，为团队导航。例如，这个团队是因为工作关系而组成的项目团队？还是因为完成某项任务而形成的任务团队？这个团队是短时间存在的还是长时期持续的？这些都是团队刚开始时要确定的问题。知道要向何处去，有了目标，才知道怎么向前走，如果团队没有目标，它也就失去了存在的价值。

如果你只是提出一个建议——“我有一个好主意，咱们来创建一个公司吧”，但是“具体做什么”，“这我还没有想清楚，不过我认为这一定是个好主意”。这就让人感觉你说的话根本没有任何意义，听起来让人感觉有点荒唐。但是，有很多人就是这样考虑问题的。如果还没有确定公司经营的目标，那么谁会为一个前途渺茫的事情去浪费时间呢？可是有些时候，一些经理人就是仅仅因为相信“这是个好主意”而组建团队。然而，最终往往使“好主意”变成“坏主意”。

有了共同目标后，团队成员才朝着这个目标共同努力，在完成一个共同目标的过程中，成员之间就会无形中产生一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利转变为建设性的转折。

2.定位(place)

团队的定位包含两层意思：第一，团队的定位，团队在企业中处于什么位置？由谁选择和决定团队的成员？团队最终对谁负责？团队采取什么方式激励团队成员和团队以外的相关成员？第二，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是制定计划者还是具体实施或评估者在对这两方面意思都明确的情况下，然后就可以制定一些规范，来规范团队的任务。

3.计划(plan)

计划关系到每个团队的构成问题。团队应该如何分配和行使组织赋予的职责和权限？简单地说就是团队中的成员都做什么工作，怎样做？具体来讲，计划有两层含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。例如，一个团队计划需要回答这些问题：团队有多少成员才合适？团队中必须有一位领导吗？团队领导职位是常设的还是由团队成员轮流担任的？领导者的职责和权限是什么？其他成员的特定职责和权限是什么？团队应该定期开会吗？会议期间要完成哪些工作任务？预期每位团队成员把多少时间投入团队工作中等等具体问题。第二，提前按计划进行，可以保证团队工作的顺利进度。只有在计划的指导下团队才会一步一步贴近目标，从而最终实现目标。

4.职权(power)

所谓的职权，这里指团队负有的职责和相应享有的权限。对团队职权进行界定的过程需要解决以下问题：团队工作的范围是什么？团队可能影响到整个组织的事务吗？你愿意让你的团队作为主要顾问，提出意见和建议吗？你希望你的团队采取实际行动，促成某种结果吗？你所组建的团队在多大程度上可以自主决策等等，这些问题会因为具体团队的目标和定位的不同而各不相同，这取决于团队的规模、结构和业务类型等。在解决职权问题时，我们必须坚持“在考虑团队职权因素时，一定要分清轻重缓急”这一原则。

5.人()

最后一个要素是人，人是构成团队最核心的力量，如果没有人，也就没有团队可言，也就没有计划的制订和执行了。所有的目标、定位和职权都只能是团队取得成功的基础条件，但决定性条件还在于团队成员的具体执行上的表现。一般来说，至少有3个人就可以构成团队，需要有一个人出主意，有一个人订计划，有一个人实施。当然如果3个人以上，那么就还要有人协调不同的人一起去工作，有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献等等。因为每个人的特点不同，所以，一个工作安排者如何分配成员工作，达到优势互补、协调合作影响着团队的发展，当然团队成员之间的关系是否和谐，也对团队成功与否起着作用。因此，组建一个团队，就要了解团队成员一些问题。例如，团队成员的兴趣爱好、性格特点，甚至生活习惯都是什么？所选择的成员都有哪些技能、学识、经验和才干？团队成员在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求等等。

作为一个工作安排者只有真正了解团队成员，才有可能使团队成员的才干发挥到最大限度。也许选择的团队成员不是各方面都很优秀，但是只要能够把所有这些人的资源整合在一起并获得最大效率就可以了。

斯蒂芬·罗宾斯根据团队存在的目的，拥有自主权的大小，把团队分为3种类型：第一种是多功能型团队，这样的团队是由一个组织中同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务；第二种是问题解决型团队建立团队的条件是什么，侧重点主要是解决问题，团队成员通过调查研究，集思广益，清理组织中存在的问题，为改进组织工作效率等发展问题，献言献策；第三种是自我管理型团队。例如，美国通用汽车公司有一个附属公司——萨杜恩公司，每个雇员都至少属于一个团队，每个团队由5～15名工人组成。在生产流程中雇员的自我管理式团队可以对训练、雇用、预算以及作息安排等问题进行决断。

团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。但是，我们研究一些高效团队，从中发现了它们都具有以下特征：

第一，它们都有清晰的目标。它们都很清楚自己做事的目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。并且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他们怎样共同工作才能最终完成任务。

第二，相关的技能。一个高效的团队多是由一群有能力的成员组成的。团队成员都具备实现理想目标所必需的技术和能力，并且相互之间能够良好合作，从而出色完成任务。尤其是后者非常重要，但却常常被人们忽视。

第三，相互的信任。成员间相互信任是高效团队的显著特征。每个成员对其他人的品格和能力都确信不疑。我们在日常的人际交往中也能体会到，信任这种东西是最脆弱的，需要长时间培养但又很容易被破坏。信任交换信任，不信任换来的也是不信任。所以，维持群体内的相互信任非常重要。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

第四，一致的承诺。高效的团队成员对团队具有高度的忠诚和承诺，他们甘于奉献，为了能使团队获得成功，他们甘愿做任何事情，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。

第五，良好的沟通。这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员拥有畅通的信息交流渠道，有利于信息资源的充分利用，有助于提高工作效率。管理层和团队成员之间的顺畅沟通，有利于消除误解。使团队成员能迅速而准确地了解管理层的想法。

第六，优秀的领导。优秀的领导者不一定非得指示或控制团队，高效团队的领导者往往担任着教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。有效的领导者能够明确地给成员指出团队的前途和命运，鼓舞成员的信心，让团队跟随自己共渡难关。

第七，内部支持和外部支持。支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来讲，团队应该有一个合理的基础结构，包括：适当的培训，一套用以评估员工总体绩效的测量系统和一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。