公司企业文化建设研究，中国中铁：把企业文化打造成企业的内在支撑和永续动力

一、必须科学认识加强改进企业文化建设极端重要性

党的十八大强调，文化是民族的血脉，是人民的精神家园，必须推动社会主义文化大发展大繁荣，兴起社会主义文化建设新高潮，提高国家文化软实力。国有企业不仅要在国家经济社会发展中发挥支柱作用，也要在社会主义先进文化建设中发挥引领作用。加强改进企业文化建设是贯彻落实党的十八大精神的重要任务，是建设世界一流企业的内在需要，是提升企业管理水平的重要举措，是创新党建思想政治工作的有效途径。当前，中国中铁和其他中央企业都处在一个重要的发展转型阶段，既面临着做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的重大历史任务，又面临着突破企业发展“瓶颈”、重塑企业核心竞争力的严峻挑战。面对新的形势，我们必须要充分认识加强改进企业文化建设极端重要性，认真贯彻落实党的十七届六中全会、党的十八大以及全国“两会”关于文化建设、文化发展的一系列重要部署；必须要明确回答以什么视角认识企业文化、以什么态度对待企业文化、以什么措施推动企业文化、以什么路径建设企业文化、以什么目标引领企业文化等重大课题；必须要切实解决企业文化融入企业管理，充分发挥在企业管理提升、转型升级、创新驱动、深化改革中的引领作用、凝聚作用、激励作用、推动作用、规范作用等重点难点问题。

二、必须科学判断当前企业文化建设的发展阶段

近年来，中国中铁实现持续快速发展，连续七年进入世界企业500强。与此相适应，我们按照“分两步走”的企业文化建设方针，大力弘扬“勇于跨越、追求卓越”的企业精神，全面推进“铸魂、育人、塑形”三项工程，在全公司逐步统一了企业视觉、理念、行为三大识别系统，初步形成了具有时代特征和企业特色的中国中铁企业文化建设体系。特别是党的十七届六中全会以来，我们坚持以构建企业核心价值体系为重点，强化理论武装、坚定理想信念、筑牢精神支柱、弘扬道德规范，推动企业文化内涵建设、理念建设、体系建设不断深入，为企业改革发展注入了不竭动力，成为企业不可替代的核心竞争力。

中国中铁的企业文化建设大致分为四个阶段。2004年以前是自发形成的阶段，全公司企业文化呈现“父弱子强”的特点，各成员企业成立较早，形成了独立的企业文化体系，具有较强的知名度和市场影响力；2004-2006是系统建设的阶段，2004年召开全公司企业文化建设工作会议，制定了《企业文化建设实施纲要》，按照“两步走”的建设方针，全面推进“铸魂”、“育人”、“塑形”三大工程，逐步形成了较为完善的中国中铁企业文化建设体系；2006-2009年是强化提升的阶段，在全公司全面统一“中国中铁”品牌，统一理念、形象、行为三大识别系统，特别是2007年整体上市后，培养宣传了“全国知识型产业工人”窦铁成和“全国农民工楷模”巨晓林等全国重大典型，建立了企业文化展示厅、公司网站、《中国中铁报》等文化传播平台，推出了电影《青藏线》、电视剧《雪域天路》、记录片《长江大桥》、书籍《历史性的跨越》等文化产品，“中国中铁”品牌价值、品牌影响在资本市场和建筑市场不断提升；2009-今是落地生根的阶段，在狮子洋海底隧道项目部召开了全公司项目文化建设现场会，坚持上下同步、内外兼修、点面结合，切实加强项目文化建设，广泛开展项目文化达标活动，涌现出161个项目文化建设示范点，推动核心价值体系和企业文化落地生根。

党的十七届六中全会以来，我们根据国资委“做强做优、世界一流”的战略目标和转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企、和谐发展的“五大战略”，围绕中国中铁“推进两大转变、实现二次创业”的总体发展战略，对企业文化建设进行了深入调研和认真思考，感到当前我们企业文化建设正处于历史性转折的关键阶段。主要表现为五个特征：一是由注重表层和形象建设向注重理念和行为建设升华的“提升期”；二是由学习借鉴引进向自主培育形成中国特色国有企业文化体系发展的“创新期”；三是由企业文化建设在某种意义上只是一种装饰、一种点缀向文化管理时代迈进的“突破期”；四是企业文化由活动上层、活动机关、活动干部、活动后方向基层、向生产一线落地生根深化的“转型期”；五是由中国的大企业文化向做强做优世界一流企业文化转变的“攻坚期”。我们必须科学把握当前企业文化建设的阶段特征，不断加强改进企业文化建设。

三、必须准确把握当前企业文化建设的主要任务

随着市场环境的不断变化和企业转型升级的不断深化，我们清醒认识到，当前，在企业的发展阶段上面临着“五大矛盾”：即企业发展需求与现有资源之间的矛盾，提高发展质量与传统管理模式之间的矛盾，转变发展方式与企业经营结构和体制机制之间的矛盾，广大职工期待与企业发展现状之间的矛盾，市场环境多变与各级领导干部能力素质之间的矛盾。在企业发展状况上面临着“四大风险”：即干部廉政风险、安全生产风险、投资过热风险、协作队伍管控风险。特别是通过认真总结近年来我们企业发展中的经验和教训，我们深刻体会到，衡量企业的发展状况如何，发展水平高低，不仅要看经济指标的增长，更要看企业是否做到了安全发展、平安发展、和谐发展、稳定发展。如果仅仅追求企业经济指标的增长，而不重视企业的和谐稳定，即使能够保持一定程度的发展，但还是没有全面完成上级交给的任务，还是没有实现企业全面、协调、可持续发展的目标，还是没有完全履行央企的社会责任，而且这种发展也是难以持续的。因此，在企业发展要求上，当前我们还面临着“两大突出任务”：即必须要积极应对复杂多变的市场环境，不断推进企业改革发展，确保全面实现企业各项生产经营指标和“十二五”发展战略目标；必须切实解决企业发展中的不协调、不和谐、不稳定等方面的突出问题，促进企业安全发展、平安发展、和谐发展、稳定发展。这“两大突出任务”，对加强和改进企业文化建设提出了新的更高的要求。

结合中国中铁的实际，我们认为，当前企业文化建设的主要任务是：在推动企业“转型升级、做强做优”中发挥引领作用，在团结广大职工“应对挑战、攻坚克难”中发挥凝聚作用，在促进企业“管理提升、创新驱动”中发挥激励作用，在深化改革、结构调整中发挥推动作用，在营造“风清气正、人和企兴”的发展环境中发挥规范作用。我们必须以高度的文化自觉、理性的文化自信和成熟的文化担当，切实把企业文化建设纳入企业改革发展总体框架，作为企业发展的独特资源，融入企业改革发展全过程和生产经营管理各环节，用共同理想凝聚人心、用企业目标激励人心、用发展成就鼓舞人心、用和谐氛围稳定人心，把企业文化打造成企业的内在支撑和永续动力。

四、必须进一步明确当前企业文化建设的主要目标

通过一年多的深入调研，我们研究制定了新的《中国中铁企业文化发展战略》。一是明确了企业文化建设的总体思路：以党的十八大精神为指导，大力推进文化兴企、文化强企战略，以构建企业核心价值体系为重点，以推进12项文化建设为内容，以加强项目文化建设为基础，以科学发展、和谐发展为目标，不断提升企业文化建设科学化水平，为推进两大转变、实现二次创业、建设世界一流企业提供强大动力和文化支撑。二是提出了企业文化建设的战略目标：用5年左右时间，开创企业文化建设新格局，努力实现“五增强、五提升”，即企业文化在战略管控中的引领作用显著增强，企业发展力明显提升；企业文化在领导班子建设中的导向作用显著增强，企业凝聚力明显提升；企业文化在职工队伍建设中的激励作用显著增强，企业执行力明显提升；企业文化在生产经营中的促进作用显著增强，企业竞争力明显提升；企业文化在品牌传播中的推动作用显著增强，企业影响力明显提升，努力把中国中铁建设成为国内领先、世界一流的文化强企。三是规划了中国中铁核心价值体系：即传承“报效祖国、拼搏奉献”的光荣传统，弘扬“勇于跨越、追求卓越”的企业精神，培育“诚实守信、科学发展”的价值理念，强化“锐意进取、坚韧顽强”的企业作风，营造“以人为本、共建共享”的企业风尚，彰显“冲锋在前、勇担大任”的社会责任。四是确定了12项企业文化建设的重点工程：即积极培育以“忠诚敬业”为重点的责任文化；以“标准精细”为重点的管理文化；以“本质安全”为重点的安全文化；以“品牌建设”为重点的形象文化；以“尊重业绩”为重点的效益文化；以“和衷共济”为重点的团队文化；以“令行禁止”为重点的执行文化；以“人尽其才”为重点的人才文化；以“鼓励创造”为重点的创新文化；以“一安双优”为重点的廉洁文化；以“互利共赢”为重点的合作文化；以“关爱员工”为重点的和谐文化。通过大力实施企业文化发展战略，进一步推动企业文化的落地生根。

五、必须研究解决当前企业文化建设的主要课题

通过企业文化建设的实践，我们深刻体会到，企业文化建设是加强企业管理的基础工程，是打造企业核心竞争力的系统工程，是凝聚企业发展力量的核心工程，是建设世界一流企业的战略工程。建文化就是建企业、就是建队伍。加强企业文化建设，既要着眼长远，为企业持续稳定发展提供动力，更要立足当前，为解决企业面临的突出矛盾和重点难点问题提供支撑。近年来，我们注重把企业改革发展的新问题作为企业文化建设的新课题，积极探索企业文化建设的新领域、新途径和新方法，充分发挥企业文化在企业改革发展和生产经营中的重要作用。

一是在推动企业文化建设落地生根上下功夫，为加强工程项目管理提供支撑。工程项目是我们建筑企业管理的基础、市场竞争的前沿、生产一线的指挥中枢、经济效益的源头和企业形象的窗口。近年来，我们高度重视项目文化建设，坚持“上下”同步、“内外”兼修、“点面”结合，制定了《项目文化建设指导意见》和《项目文化建设操作手册》，定期召开项目管理和项目文化现场会，广泛开展项目文化建设达标活动，每年评比项目文化示范点，及时总结推广了开路先锋的“路文化”、跨越天堑的“桥文化”、穿山越海的“隧文化”、四海为家的“家文化”等一批具有企业特色的项目文化，推动了企业文化落地生根。下一步，我们还将进一步强化项目文化在企业文化建设中的基础性作用，坚持“两纳入、四同步”的工作方针，把项目文化建设纳入项目建设目标、纳入项目管理全过程，做到与项目管理同部署、同检查、同考核、同奖惩，以项目文化建设引领和促进项目管理理念更新、模式创新和效益提升。进一步加大工地生活、工地文化、工地卫生“三工建设”投入，广泛开展创建文明工地、项目文化达标、项目文化示范点等活动，总结推广中铁四局、中铁置业、中铁七局三公司等单位在项目文化建设中的成功经验，推动企业核心价值体系和12项文化上桥头、进洞口、下工班、到宿舍、入人心。

二是在拓展企业文化建设领域上下功夫，为加强农民工队伍管理提供支撑。中国中铁每年使用180多万农民工，已经成为推动企业发展的有生力量。多年来，我们高度重视用现代企业文化推动农民工向现代产业工人的转型，积极探索农民工与职工同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬的“五同”管理，受到中央领导和国资委领导的充分肯定。同时我们也认识到，当前协作队伍管理仍然是企业管理的薄弱环节，协作队伍管控风险仍然是企业面临的主要风险，由协作队伍引发的安全质量事故、群体性事件、经济纠纷、法律诉讼等问题时有发生，成为制约企业发展、影响企业稳定、事关企业形象的重要因素。因此，必须把农民工队伍作为企业文化建设的重要对象，把农民工管理纳入企业文化和思想政治工作的重要内容，不断推动企业文化建设向农民工队伍延伸。通过向协作队伍中派驻党员代表、政治指导员、工会协理员、青年干事等措施，通过引导农民工“五自”发展，实现“自我民主管理、自我培训教育、自我竞赛争先、自我权益维护、自我生活娱乐”等途径，不断推动农民工由“企业附属型”向“有生力量型”、由“临时流动型”向“长期协作型”、由“干活挣钱型”向“爱岗敬业型”、由“体力劳动型”向“知识技能型”、由“单一劳务型”向“全面发展型”转变，以先进的企业文化促进农民工向新型产业工人转化。

三是在促进企业文化融合上下功夫，为企业结构调整转型升级提供支撑。随着企业加快产业结构和产品结构的调整，整合重组企业资源，目前中国中铁已经发展成为拥有四大主业、八大业务板块，建筑业上中下游一体化，国内国外整体上市的综合型企业集团。企业的经营领域已由相对单一的建筑施工领域，拓展到工业制造、海外工程、房地产开发、资源开发、金融信托、公路运营、物流贸易等新领域，一大批新兴企业应运而生。建设统分有序、协同发展、包容开放的企业文化，既是企业品牌建设的内在要求，也是企业文化融合的主要任务，又是促进企业结构调整和转型升级的重要保障。近年来，我们在企业重组中、在新兴业务板块的拓展中，高度重视文化融合工作，在推进新重组单位统一思想认识、统一企业经营理念、统一企业品牌标识的基础上，梳理整合各单位的文化资源、成果和经验，努力形成企业文化交流共享和协同机制。更加注重文化融合工作，充分发挥文化融合的重要作用，以文化融合引领组织的整合和业务的拓展，促进企业结构调整和转型升级，精心打造“中国中铁”品牌。

四是在营造风清气正的发展环境上下功夫，为加强干部队伍思想作风建设提供支撑。各级领导干部既是企业改革发展的推动者，又是企业文化建设的倡导者、组织者和实践者。从近年来我们企业少数干部发生的问题看，一些问题表面看是经济问题，实质上是政治问题，表面看是经营管理问题，实质上对各级领导干部的教育管理和监督问题。这些问题警示我们，要加强企业文化建设，确保企业风清气正，必须从领导干部抓起，从领导干部做起，使各级领导干部清醒认识和把握做人的“底线”和做事的“红线”。近年来，我们深入开展“廉洁文化建设年”、“领导作风建设年”活动，大力倡导“风清气正、人和企兴”的廉洁文化理念，全面推动“资金安全、工程优质、干部优秀”的廉洁工程建设，充分发挥文化建设在反腐倡廉中的重要作用，不断强化各级领导干部的政治意识、责任意识和工作的预见性、超前性，不断提高适应新媒体时代要求和处置复杂问题的能力。通过加强教育使各级领导干部不愿腐败，强化制度落实使各级领导干部不能腐败，加大惩治力度使各级领导干部不敢腐败，做到能通过教育环节解决的问题，就不进入管理环节；能通过内部审计环节解决的问题，就不进入外部审计环节；能通过纪检监察环节解决的问题，就不进入司法环节。下一步将结合以“为民、务实、清廉”为主要内容的群众路线教育实践活动，进一步加强党风廉政建设和反腐倡廉工作，确保人和企兴、风清气正。

五是在落实以人为本文化理念上下功夫，为构建和谐企业提供支撑。近年来，我们始终坚持“发展依靠员工、发展为了员工、发展成果由员工共享”的企业理念，始终坚持“想问题、作决策、办事情从广大职工的根本利益出发”的原则，不断完善职工代表大会制度，加强职工民主管理，深入开展“三工”建设、“三不让”帮扶、“双学双扶”行动和农民工“五同”管理，促进员工与企业共建共享、共同发展。特别是针对施工企业点多线长、流动分散、条件艰苦的特点，大力加强“家文化”建设，树立心连心、同呼吸、共命运的“一家人”良好风尚公司企业文化建设研究，中国中铁：把企业文化打造成企业的内在支撑和永续动力，构建“理性平和、包容开放”的精神家园，引导广大员工自觉以企业为家、以企业为荣、为企业分忧、为企业增光，同心同德、全力发展企业这个家，和衷共济、用心维护企业这个家，从而使全公司广大员工共享家的温暖和成果。下一步将进一步改进领导作风，深入基层、深入群众，掌握职工所思所盼所忧，切实为员工解难事、办好事、做实事，有效化解矛盾纠纷，努力把企业建设成为广大员工安居乐业的大家庭，确保企业安全发展、平安发展、和谐发展、稳定发展。

六是在执行力文化建设上下功夫，为推动企业管理提升提供支撑。实践表明，执行力就是生产力，执行力就是竞争力。做好企业各项工作，关键在狠抓落实，关键在各级组织、各级领导干部和广大员工的执行力。制度制定了不执行等于没制定，责任书签订了不兑现等于没签订，管理人员配备了不履职等于没人管，任务部署了不落实等于没部署，工作检查了没发现问题等于没检查，问题发现了没整改等于没发现，责任追究了没汲取教训等于没追究。近年来，在加强执行力建设上，我们制定了一系列规章制度，但仍有少数单位贯彻不坚决、执行不到位、落实不彻底，致使一些小问题变成大问题、经济问题变成政治问题、局部问题变成全局问题，给工作带来了被动，也给企业发展和企业形象造成了不良影响。下一步我们将积极培育以“令行禁止”为重点的执行文化，深入贯彻企业行为规范，明确各企业、各层级、各岗位的职能定位，实行领导干部包保责任制，建立刚性约束机制，定期开展专项督导、工作检查，严肃问责机制，确保企业政令畅通、运行有序。

七是在加大正面宣传上下功夫，为树立企业良好形象提供支撑。最近，习近平总书记等中央领导对加大国有企业正面宣传作出重要批示，国资委也召开了中央企业新闻宣传工作会议，王勇同志、丹华同志作了重要讲话，对进一步加强改进中央企业新闻宣传工作提出了明确要求。我们专门召开党委常委（扩大）会，进行了认真传达学习，并制定了20条贯彻落实的具体措施。包括努力推出25集电视连续剧《铁血》，大力加强委内瑞拉铁路、坦赞铁路等海外工程宣传，大力加强高速铁路等重点工程和玉树灾后重建宣传，大力加强青藏铁路建设精神、“全国知识型产业工人”窦铁成、“全国农民工楷模”巨晓林、“全国三八红旗手”刘颖慧、“中国好人”范成江等先进典型的宣传，评选表彰“感动中铁十大人物”、中国中铁劳动模范等先进典型。我们还专门成立了股份公司新闻中心，不断扩大网络评论员队伍，切实加强舆情监测和舆论应对工作，努力维护企业良好形象。

八是在企业文化建设创新上下功夫，为提升企业文化科学化水平提供支撑。国与国的竞争比的是大企业，企业间的竞争比的是综合实力，企业实力的竞争比的是科技，科技的竞争比的是人才，人才的竞争比的是机制，机制的竞争比的是文化。目前，我们中国中铁企业文化建设的形象系统、行为系统、理念系统都已基本建立健全，但企业文化创新的思路、途径和方法还需要进一步研究和探索，提升企业文化建设科学化水平的任务还十分繁重。下一步，我们要认真贯彻党的十八大提出的文化建设新要求和国家实施创新驱动发展战略的新任务，进一步拓展文化视野、时代视野和国际视野，探索和建设创新型企业文化、现代型企业文化、国际型企业文化公司企业文化建设研究，努力构建中国特色现代国有企业文化体系，以文化创新推动观念创新、制度创新、管理创新和技术创新，以文化创新促进企业管理提升和转型升级，为做优做强企业、建设具有国际竞争力的世界一流企业提供强有力的文化支撑。

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如今，越来越多的企业都有专人或专门的部门负责企业文化的工作。比如，制作企业内刊，采访典型人物，经营企业自媒体，策划文化活动等。不得不说这是一个进步的现象。但企业文化究竟该如何去做？以下是布衣公子所总结的企业文化建设原则，供大家参考之。

①总结过去、面向未来

任何一家企业自创建之始，在生存和不断发展的过程中，都会产生具有自身特色的企业文化。比如，可圈可点的优秀人物和事迹、自成一家的管理思想和方法、成功而又独到的经营策略或秘诀等。

这些可以称之为是企业的传统文化，它们是企业的根，企业的本，是企业最宝贵的精神财富，是企业文化应该继承和发扬的，尤其是当组织获得成功，其文化更具有说服力。

可见，企业文化不是无源之水、无本之木。企业文化建设，并不能像盖房子一样，在平地上凭空“塑造”出来，或者直接把别人的理念、口号搬过来，而是要充分挖掘公司过往的成功经验，总结提炼出其中的文化基因。

当然，总结过去，是为了面向未来，对企业而言，最重要的是面向未来的能力。因此，企业文化不仅要总结企业过去的成功基因，还要以未来的成功期许，如使命、愿景及具体的战略规划，来塑造支撑公司未来发展的企业文化。

②由内到外，自上而下

企业精神层文化是企业文化的核心和灵魂。有没有精神层文化，是衡量一个组织是否形成企业文化的主要标志。精神层文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是形成行为层文化、制度层文化和物质层文化的基础和依据。

因此，企业文化建设应优先从精神层文化开始，由内而外，逐层开展，而不是反着来，先做表面文章。如果先考虑整点理念与口号出来，装点门面，应个急啥的，可以理解，但实际上这样做意义不大。这也正是为什么企业文化容易产生“两张皮”现象的原因。

而一旦企业文化被认为仅是用来附庸风雅、装点门面，不能对企业经营产生作用，那么，企业文化工作就不可能得到全体员工的支持，只能是相关部门在自娱自乐。

同时，企业文化通常始于公司高层，并渗透到公司内部，辐射到公司外部。因而，企业文化工作，一般是顶层设计，中层传导，员工践行，它是一个自上而下的开展过程。其中，顶层设计是关键中的关键，其责任在于企业高层领导。

所以，企业的领导千万不要以为，聘任专业的企业文化工作者就可以高枕无忧了。企业文化工作，虽然一般是由人力资源或企业文化部主导，但领导必须要亲自挂帅，全程参与。具体怎么参与，这在前面“谁来做企业文化”那部分内容已有详述，这里就不再重复了。

③循序渐进、持之以恒

大家都知道企业文化很重要，也都知道企业文化不好做。那么，为什么企业文化不好做呢？首先，企业文化是一个非常专业的工作，需要对企业文化知识理解地非常透彻才行；其次，企业文化建设是一个复杂而又长期的系统工程，不会一蹴而就，难以立竿见影。

塑造一种文化，对于企业领导者来说，是一项艰巨的挑战。只有最大胆、最坚定的领导者才敢于去追求。企业文化是企业的“铸魂”工程，它的建设是一个渐进的过程，不是一朝一夕的功夫。

因此，想要做好企业文化工作，心中要有“打持久战”的准备。要制定科学合理的企业文化建设方案，找准切入点和着力点，按步骤推进，分层次落实，力求一年形成氛围，两年见到实效，三年完成目标。切不能把企业文化建设搞成“一阵风”似的运动，发现效果不明显，就偃旗息鼓、半途而废。

当然，“运动式”的企业文化建设也是有必要的，一般是企业发展的特定阶段。比如：首次系统性文化建设、重大突破的发展巩固、瓶颈时期的战略调整、并购重组的文化融合等情形。

同时企业文化建设问卷，HR如何做好企业文化建设？，企业文化建设是一个不断地挖掘提炼、贯彻落实和修正补充的过程，不可能一劳永逸。企业可结合自身的实际情况，制定企业文化建设制度，从而形成长效机制，来保障企业文化建设能够持久推进、有序开展。

这又是“润物细无声”式的企业文化渗透，它从企业一成立就开始，贯穿企业成长的全周期，它在文化确定后启动持续不断的落地工作，还可以通过每年主题化的企业文化建设，完成重点目标，打好局部战役。

④全员参与，充分讨论

如前所述，一家公司的企业文化，是全体员工在企业长期生存与发展的过程中，共同习得的，所有员工都会在塑造企业文化的过程中发挥作用。因此，企业文化建设没有旁观者，它并不单纯是某个部门的职责，而是全体员工的共同责任。

那么，如何挖掘全体员工所共同习得的企业文化？那就是要在企业文化建设的过程中，通过沟通访谈、问卷调研、文化讨论、故事征集等各种活动，将全体员工带动起来，共同参与到企业文化的建设中去。尤其是全体员工“企业文化大讨论”这个工具，是企业文化建设过程中的必备环节，是挖掘公司成功基因，塑造未来文化的重要手段。

文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要。员工共同参与企业文化建设，有利于企业文化的认同与落地。

汇川技术的董事长朱兴明先生说，“员工要大量地参与，要深入到企业的每一个毛细血管里，让他们去参与、去讨论。讨论结果是什么不重要，关键是讨论的过程就是趋同的过程，这个过程不能省略。大家千万不要把文化写在墙上，觉得员工每天看到就会记得。”（《汇川技术董事长在2020年新文化发布会上的讲话》）

⑤实则虚之，虚则实之

2012年，我进入汇川技术，专职负责企业文化工作。有一位大学同学就很好奇地对我说，“企业文化很虚啊，这个咋做？”

为什么大家都会把企业文化看成是很“虚”的东西？我认为主要在于两个方面：一是没有搞懂企业文化的内涵，认为企业文化就是装饰，对业务没有啥帮助，可有可无；二是觉得企业文化的理念很虚，难以落实到行为层面。

我对我的同学说，“企业文化是很虚，但是把虚的东西做实，就可以了。” 当然，企业文化工作，除了将虚的东西做实，还要将实的东西做虚。我将之总结为：“虚则实之，实则虚之”。

如何“虚则实之”？就是要“务实”，把文化概念讲明白，把落地措施做扎实。比如：概念分层次，工作分阶段；愿景落实为战略目标；使命落实为具体业务；价值观落实为奖惩制度等等。

如何“实则虚之”？就是要“务虚”，跳出具体事务从更高层次谋划和思考。比如：从成功经验中提炼文化基因；问题或困惑从文化高度寻找答案；规章制度匹配价值观和行为规范；奖惩案例发掘背后的价值观。

微软CEO纳德拉说，“微软每年都会组织一次务虚会，约有150名公司高层管理者会受邀参加。我们集体离开办公室，然后去一个距离我们总部大概两小时车程的偏远山区，住进当地一家安静、舒适的酒店。在那里，我们将致力于在战略上达成共识。” （《刷新：重新发现商业与未来》，纳德拉）

⑥简洁有力，注重实效

《周易》上说，“易则易知，简则易从”，意思是说，简单才更容易领悟，简单才能高效执行，才能令行禁止、使命必达。如此以来，简单就更有力量，更胜一筹。

所谓“真传一句话，假传万卷书”。最深刻的道理往往是最简单的，简单到一两句话就能说明白，这就是“大道至简”。比如，我将文化的概念简化为“活法”，将企业文化的概念简化为“干法”。

现在的人已经够累的了，因此，不要再把事情搞的很复杂。对于企业文化，无论是概念的诠释还是做法的实施，都要简单明了。

比如，精神层文化不要再搞那么多的概念，“企业宗旨”、“企业使命”、“企业定位”、“企业愿景”、“企业道德”、“企业精神”、“企业信条”、“企业理念”、“企业作风”、“企业核心价值观”、 “组织氛围”等等。太多的概念，使得企业文化从理论阶段就已经把人吓跑了。这么多的概念，其内涵相互交叉，其内容重复出现，员工一则记不住，二则员工不知道什么才是最重要的。

一般来说，用“使命”、“愿景”和“核心价值观”来表达精神层文化是最简单的方式。同时，使命或愿景的描述，务必要简明扼要，一般以一句话为宜企业文化建设问卷，以方便传播与记忆。核心价值观也不宜多，以不超过五条为宜，否则还能叫“核心价值观”吗？

原中国建材集团董事长宋志平先生说：“文化不是越高越好、越深越好，关键是简单易懂、贴合实际、实用第一，千万不要弄得天花乱坠、艰涩复杂。”（《经营方略（升级版）》，宋志平）

同时，从价值观到行为规范再到激励制度，这应该是一脉相承、逐渐细化的过程，价值观是“道”，是立法思想；行为规范是“礼”，是行为指导；激励制度是“法”，是引导与约束。

因此，行为层文化的倡导与反对，制度层文化的激励与惩罚，要与精神层文化的价值理念一一对应起来，否则读起来会给人一种另起炉灶、两套说辞的感觉，既不利于员工记忆，更不利于员工践行。

一言以蔽之，企业文化建设切忌形式主义，要以提升企业的核心竞争力、促进业务的健康发展为目的，简单接地气、实事求是地开展。

⑦开放交流，和而不同

美国历史学家斯塔夫里阿诺斯在其所著的《全球通史》中，引用人类学家弗朗兹·博亚兹的观点说：“人类的历史证明，一个社会集团，其文化的进步往往取决于它是否有机会吸取邻近社会集团的经验。”

文明的交流互鉴，在人类历史的发展进程中意义重大。外部的挑战是文化发展的重要条件。一个民族的文化只有遇到更先进的文化，在冲突与交流中才能突破自身的局限，获得更新与发展。

英国哲学家罗素在1922年出版的《中国问题》中说：“不同文明之间的接触常常在人类发展史上具有里程碑式意义。希腊师从埃及，罗马向希腊学习，阿拉伯人学罗马帝国，中世纪欧洲拜阿拉伯人为师，文艺复兴时期的欧洲学艺于拜占庭帝国。”（《中国问题》，罗素1922年著，田瑞雪译，2019年9月第1版）

文化需要交流和冲击，独立发展的文明是非常危险的，比如美洲文明。1532年，西班牙人弗朗西斯科·皮萨罗率领仅仅168名士兵便轻易地击败了印加帝国的八万军队，活捉了印加帝国皇帝。而欧洲人带来的传染病则杀死了95%的美洲原住民。

因此，企业文化也需要交流互鉴，通过阅读资料、参与沙龙、企业游学等多种方式，向成功企业学习管理经验、文化精髓。我本人就多次参加过人力资源、企业文化、EAP员工关怀等沙龙及论坛活动，去过德胜洋楼、固锝电子等标杆企业参观交流，并将一些学习的心得或经验引入到企业的工作当中，比如EAP员工关怀项目、幸福四叶草四季员工活动、无人值守诚信超市、企业图书室等等。

当然，学习并非照搬，需要“和而不同”，毕竟每一家企业的实际情况是不同的。“和而不同”是中华文化中处理不同事物之间关系最通透的智慧，即追求多样性的和谐统一但不强求绝对的一致。也就是说，向别人学习，要根据实际情况，并结合自己的判断，有选择性借鉴，而不是全盘吸收。