茶企业文化墙，瑞幸咖啡：以文化愿景再造互联网基因

瑞幸咖啡，这个品牌相信很多人都听过了。 （瑞幸咖啡）在企业介绍中，其致力成为中国新零售咖啡代表，中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商，以优选的产品原料、精湛的咖啡工艺，创新的商业模式，领先的移动互联网技术，努力为广大消费者带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国的普及和发展。2018年以来，瑞幸咖啡完成了从0到660家门店的大跨越，但烧钱抢市场、持续大补贴的做法，也让这个年轻品牌遭到不少质疑甚至批评。

瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚表示，新零售模式是线上线下、自提外卖的深度融合。而新零售的核心是如何通过互联网大数据达到产品品质、价格和便利性三者的完美均衡。瑞幸咖啡不是网红咖啡，产品才是瑞幸咖啡成功的第一要素，只有产品和品质被客户认可，才有存在的价值，才有可能谈商业模式的创新。

对于当下大部分消费者选择星巴克不是为了咖啡而是为了文化的说法。钱治亚认为咖啡是一种赋予丰富文化内涵的饮品，它首先是饮品，是世界三大饮品之一。饮品是主语，文化是定语，大家喝的是咖啡，不是文化。事实上，在欧美国家星巴克也只是一种日常的普通饮品，过度包装文化，只有一个目的，那就是把价格抬高。瑞幸咖啡有文化，但不过度包装文化。

瑞幸咖啡基于国内市场，做了从文化定位出发的分析：当你在喝咖啡的时候，你喝的是什么：

咖啡因需求：需要咖啡因才能开启一天，对咖啡因有强烈的依赖性。甚至不喝咖啡，觉得好像一天都没有开始的感觉。

社交需求：吃完饭了还想接着聊聊天，甜品店太甜，奶茶店没座位，不如和朋友一起到星巴克坐坐，或者是午饭休息时，同事一句“要不要去星巴克买一杯咖啡”，自己也许没那么喜欢喝咖啡，但是来一杯又如何？

口味需求: 作为一种休闲饮品，吃腻了奶茶，运动饮料，果汁，可以换换喝咖啡，摩卡或者新品桃桃茶等等

第三空间是什么？美国社会学家欧登伯格（）直观性提出第三空间的概念，他称家庭居住空间为第一空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。

瑞幸咖啡的外卖模式

外卖解决的是一个即时性消费和冲动型消费，即时性消费是刚需，对时效要求高。指马上就要到饭点了，需要现在吃上饭，同一个餐厅哪个平台送饭快就点哪个平台。

那我们看看喝咖啡的两类需求：咖啡因需求和非咖啡因需求能否用外卖解决？

非咖啡因需求中，社交需求倒也未必不能用外卖解决。社交需求必须要有空间吗?那可口可乐可以说是很难实现社交需求了。但是我们从它的一次一次营销中，比如昵称瓶，歌词瓶当中可以看到，就算没有空间，朋友互赠，或者引发了话题，也是可以满足大家的社交需求的。就咖啡而言，办公室大家一起叫下午茶的还真不是少数，而且现在买二赠一和买五赠五的优惠力度那么大，就算买来送送顺水人情也不错啊。值得一提的是，瑞幸咖啡APP中突出了企业账户，这也是其未来业务的发力点。

空间需求，这块外卖还真的是无解。

瑞幸咖啡的无限场景

无限场景(Any )落实到线下的解决方案是有满足用户线下社交需求的旗舰店（Elite）和悠享店(Relax)茶企业文化墙，也有快速自提、服务商务人群的快取店()，还有满足客户外送需求的外卖厨房店()。通过差异化的门店布局，瑞幸咖啡将实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

按照大众点评上的分数,消费者主要不满意哪些方面：产品口味：“味道不如全家”，‘’味道奇怪”，“不如期待地好喝”，“口味一般”，“不是优惠券不会买”, “难喝”机器故障如果是供应商的问题很好解决；产品口味众口难调（有表示特别好喝的，也有表示酸苦的）茶企业文化墙，瑞幸咖啡：以文化愿景再造互联网基因，但如果能一直维持相同口味，同时有WBC的背书，长期也不会是大问题；服务水平很难解决，在实际店铺运营上会遇到大大小小的问题，主要还是要看瑞幸咖啡的管理水平和员工的素质。

目前，瑞幸仍处于快速扩张阶段，需要专业人才梯队、产品研发以及配套供应链的充足供给，来稳定咖啡品质。文化因素仍将长期是瑞幸切入市场的重要手段与营销基础，对于一个高速成长的咖啡市场来说，不管我们愿不愿意看到，这种创新与改变背后所代表的新零售思维和互联网打法，以后都会有更多机会渗透到身边任何一个潜在的咖啡消费场景。而或许瑞幸要做的，就是成为那个新场景的搭建者和创造者。

向管理要红利，在不确定性中寻找确定性

“出海”“抢单”“拼经济”，随着疫情防控进入新阶段，国内经济复苏提上日程。去年底的中央经济工作会议已为今年经济工作定调，强调努力实现2023年经济发展主要预期目标，以新气象新作为推动高质量发展取得新成效。针对房地产行业，会议特别强调，保交楼、保民生、保稳定保利的企业文化，有效防范化解优质头部房企风险。

“房地产行业已进入高质量发展阶段，房企要进一步发挥在保障民生、推动城市化建设、改善人居环境、增进民生福祉等方面的重要作用。” 保利发展控股集团股份有限公司党委书记、董事长刘平表示。

过去几年，房地产市场的发展逻辑已发生根本性改变，高杠杆、高周转、高增长的旧模式难以为继，如何在2023年良性循环和健康发展，成为全行业必须回答的命题。作为行业头部央企，保利发展控股集团（以下简称“保利发展”）又如何开启高质量发展的新模式？

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增长韧性背后的“密码”

根据多家机构发布的2022年中国房地产企业销售业绩排行榜，百强房企累计业绩同比降低40%以上，近九成百强房企累计业绩负增长。保利发展以全口径销售额4573亿元位列行业第二位。

复盘保利发展多年来的经营表现，“稳健经营”是其重要特征。从1992年起步，保利发展深耕城市发展30年，其穿越周期、逆势增长的底层逻辑是什么？

“在1992—2022的30年间，保利发展作为国家战略的践行者，美好生活的同行者，舒适人居的引领者，为创造城市美好的过程留下了许多印迹。”保利发展相关负责人回忆，从打造出“国家康居示范小区”保利花园，到持续引领城市发展的产品体系布局，精细化营造改变生活方式的健康人居，保利发展一直着眼于国家战略需要、行业发展趋势和市场与客户需求，保持稳健增长。

不断提升企业战略和管理体系，是保利高质量发展的第一个“密码”。

“保交楼”是过去一年楼市的关键词，头部房企的交付实力优势也在此轮竞争中凸显。稳健经营是实现如约交付的基础。在营收、盈利平稳的基础上，保利发展坚持把客户价值放在首位，高度重视交楼工作。

为了在“保交付”基础上做到“品质交付”，保利发展不断优化“6321交付力体系”：提前半年介入交付，提前3个月逐户验收及跟踪消项，提前2个月启动交付大会，提前1个月完成90%的交付准备工作。官方数据显示，2022年，保利发展交付体量创历史新高，覆盖24个省市、68个城市，均按合约按时保质交付，第三方客户调研满意度稳步提升。

北京保利国际广场

究其本质，“保交楼、保民生”是为了促进楼市高质量发展，而高质量发展的关键是可持续发展，风控水平成为众多房企的分水岭。

在坚守客户价值的基础上，保利发展总体负债率处于行业低位，各项指标均低于“三条红线”控制标准。截至2022年三季度末，保利发展剔除预收款后的资产负债率较去年底进一步下降至65.35%，标准普尔、穆迪、惠誉等三大国际评级机构均给予“投资级”评级。

当然，保利发展的风控优势除了和财务安全相关，更离不开企业整体“居安思危”的理念。保利发展相关负责人表示，“保利发展是一家有‘忧患意识’的企业，我们每做一件事情都会先思考安全底线在哪，每走一步都会努力多看三五步，每一个项目都会做好压力测试。历届决策者都经常会问自己和团队‘未来会怎么样’，在这个安全底线下要怎么保安全。”

事实上，这种高度安全意识让保利发展在市场态势很好的时候，也保留了一份清醒，在市场调整时留有安全缓冲区间，快速反应，抵御风险。而企业穿越周期，实现高质量发展，除了准确把握国家政策和市场趋势，始终都离不开对于客户需求的充分满足。

在30年的发展历程中，保利发展的产品经历了四大阶段：起步引领、稳步推广、全面提升、精益突破。从20多年前的“国家康居示范小区”保利花园开始，保利发展就开始探索和明确自身定位：前沿产品理念的缔造者、领先行业技术的推动者、舒适人居产品的实践者。

目前，除了房地产主业，保利发展还覆盖物业、商业、酒店、基金和长租公寓等业务领域，积极发展保障性租赁住房，助推城市更新。后疫情时代，客户对健康社区的渴望更加强烈，保利发展推出全新的健康人居产品，并结合传统文化，打造具有中国人居特色的现代住所。

作为国计民生的支柱产业，房地产正逐渐回归居住属性，产品力和服务力成为衡量房企是否高质量发展的重要标尺。保利发展在理解和把握国家政策、行业大势、市场需求下，正积极践行这一发展理念。

探索新发展格局下的内生动力

2022年底的中央经济工作会议提出，“要更好统筹经济质的有效提升和量的合理增长”。在保利发展2023年度工作会议上，刘平结合行业研判表示，这也是公司2023年经营管理工作的总体思路，稳增长、去库存、调结构，唯有全面做强自己，才能更好地抵御风险，勇立潮头。

在着眼国家战略需要、尊重市场规律的同时，保利发展也不忘“修炼内功”，从管理机制入手提升内生动力。

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刘平表示，公司要形成一套系统落地的机制，运用全流程的系统思维，推进体系化建设，包括“经验沉淀、总结凝练、标准定型、机制牵引、效能提升、内部控制、创新发展”的全过程。

这种精益管理和系统思维覆盖公司投资、财务、产品、服务等各个体系。自2022年以来，保利发展持续优化组织架构。在总部层面，设立地产管理中心和产业管理中心，整合相关业务职能，提升效率；在各个区域，设立业务共享中心，加强对业务的统筹能力，拉升各城市公司产品开发水平。

“稳健经营”一直是保利发展的“DNA”，这得益于其系统化的管理机制。刘平表示，保利发展坚定落实“两个一以贯之”，把加强党建引领和完善公司治理相统一，不断理顺领导体制、完善决策机制，提高决策效能，并进一步压实主责，党建工作与服务主责主业深度融合。

这也是保利发展在当下新发展格局下探寻内生动力的路径之一。

不忘初心，筑牢社会责任

“以高质量发展为目标，满足客户对美好生活的期待”，在保利发展看来，不断提高匠造力、运营力、引领力，以绿色、健康、智慧，服务每个家庭、每个社区、每个城市的美好生活，是保利发展顺应高质量发展的重要路径。在稳健经营和主业增长基础上，央企的责任担当同样不可或缺。

“租售并举”是增进民生福祉的重要住房制度建设。在深耕城市运营和“保交付”基础上，保利发展还积极布局物业、养老、文化旅游、会展等涉及社会保障和民生福祉的领域，全面提高人民的美好生活品质。

近年来，保利发展投入运营及在建、筹建租赁住房项目逐年增加，通过打造自主租赁住房品牌，资产运营管理、物业服务水平不断提高，同时也积极探索提高运营类资产的新发展模式，持续完善顶层机制设计，与建设银行搭建租赁住房基金战略合作框架。

目前，保利发展累计开发保障性住房项目172个（含配建保障性住房的项目），总建筑面积超900万平方米；共参与及跟进城市更新项目超130个，涉及改造户数11万户，激发城市发展新动能。

保利发展公益项目梦想艺术课堂

透过钢筋水泥，保利发展的绿色建筑理念也渗透其中。在设计与建设过程中，保利发展积极应用绿色节能、超低能耗技术，深入研究近零能耗建筑等方法，更好解决建筑物能耗高、碳排放量大等问题，并积极将其应用于各类新建住宅产品。目前，保利发展完成认证的国家绿色建筑项目达到41个，认证面积超780万平方米，全年超1100万平方米新开工项目使用了装配式建筑。

作为负责任的企业公民，保利发展在“双碳”领域、乡村振兴和抗击疫情方面都在积极践行责任理念。在社区公共服务方面保利的企业文化，保利发展：新格局下，探寻高质量发展的内生动力，保利物业打造“星火街区”，协同政府开展基层社会治理，为贫困家庭、独居老人提供服务，并通过全域化服务管理模式有效解决了服务治理“疑难杂症”。

在履责实践基础上，保利发展也在积极推动企业履责的规范化和专业化。凭借在环境、社会和公司治理领域的良好表现，保利发展成功入选福布斯中国发布的2022中国ESG50名单，并连续两年入选“央企ESG·先锋50指数”，并以第二名的好成绩入选“央企ESG·社会价值先锋50指数”。

从坚守利国利民初心，到为美好生活赋能，保利发展坚守央企责任使命，与更多人共享发展成果，既创造了更多的社会价值，也助力企业稳健增长。

对于房企而言，在房地产市场开启新发展格局之际，在主营业务以外如何寻求更符合社会民生所需的新业务增长点，如何平衡好规模和成长的关系，成为房企探索新发展模式的关键。经济价值和社会价值相得益彰，才是高质量发展的内生动力。

“坚定地落实国家‘房住不炒’的政策，把企业的精益管理落到实处，在不确定性中寻找确定性，更多向管理要红利。换句话说，在下一个发展阶段，面对房地产行业去金融化、制造业化、功能民生化、竞争格局进一步分化的未来趋势，保利更关注的是夯实产品力、服务力，以客户战略为导向，通过极致专业化来实现企业的高质量发展。”刘平表示。