工程咨询公司企业文化，​HRD必看：没碰过企业文化别说自己是HRD

在管理界对于企业段位标准一直存在争议，且不说哪种说法大家认同度高。笔者根据自身的理解工程咨询公司企业文化，认为：三流企业靠输出劳动力，二流企业靠输出产品，一流企业靠输出技术，超一流企业靠输出标准或文化（持有不同观点的朋友，请拍砖）。

对，你没有看错，对外输出文化的企业就能称为超一流企业。这其实并不难理解，举个例子。一定程度上说，人类的历史就是战争的历史，因为人类历史大半时间都是在战争。占领土地并不代表彻底征服，实现文化大融合，才意味着彻底征服。元朝的快速消亡与清王朝的持久存续就很好的说明了这个道理。

回到企业管理的话题上来，试看你所熟知的企业，能称为超一流的企业，屈指可数。笔者认为阿里巴巴、华为符合这个标准。阿里巴巴的“六脉神剑”和华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”影响了多少企业，又有多少企业对此趋之若鹜，纷纷学习效仿，希望自己的企业也能够形成这样强大的文化体系。但很遗憾，大部分企业并没能成功复制阿里或华为的企业文化，学到了形却没有神。失败的原因并不是因为“笨”，而是因为每家企业底层的文化基因是不一样的。文化的基因在企业成立的那一刻就已经种下。行业里有那么一种说法，民营企业的文化其实就是老板文化。任何一家企业的文化，都是以企业家个人文化、价值观为主要DNA，进而发展、演化而来的。

大部分企业，在成立之初，文化方面并没有显著问题。但随着企业的发展，组织变得庞大，不同背景不同经历（背景、经历不同，意味着文化价值理念不同，意味着行为不同）的人才加入组织，对原有的文化体系造成冲击，甚至发生变异。表象上可以感觉出，组织变得反应迟钝，内耗越来越严重，相互推诿、山头主义等现象不断发生。究其原因，其实是企业文化体系出现了问题，原有的优秀文化没有很好的传承下来，与时俱进的新文化元素也没能很好的融合，导致文化缺失，甚至发生变异。

随着大家对企业文化的重要性的认知不断提升，大部分企业都会非常重视企业文化建设。做法可谓五花八门，有文化标语/口号满天飞的，有组织各种丰富多彩的文化活动的，有全民运动的，有专门成立企业文化部门的工程咨询公司企业文化，​HRD必看：没碰过企业文化别说自己是HRD，有聘请外部企业文化专家的，有请外部咨询机构进行辅导的，等等。不惜投入重金和资源，但为何鲜有成效。主要原因恐怕是因为缺少章法和套路。首先，企业文化建设是“一把手工程”，企业家在文化建设中的角色无人可以替代。很多企业会把企业文化建设的第一责任人放在HRD身上，这是文化建设的第一大误区。其次，以企业家为核心的领导干部队伍，是文化建设落地的关键核心，领导干部要成为文化传承与布道者，以身作则，发挥践行文化的带头作用。所谓“上梁不正下梁歪”，“有样学样”，就是这个道理。领导干部自身都不严格遵守文化对个人行为的要求，何谈让员工遵守。最后，才是十年如一日的坚持进行文化落地执行。包括不限于文化考核、文化培训、文化活动、文化宣贯与传播、文化纳入制度等。这时候需要有组织进行保障，可成立文化建设委员会，由公司一把手任委员长（总负责），HRD任执行委员（负责文化建设各项活动具体落地实施）。笔者根据多年的企业文化咨询项目经验，把企业文化建设项目的核心步骤分享给大家。第一个阶段：文化调研与诊断。这个阶段的核心任务是完成企业系统性思考（哪些是我们的优秀文化基因，哪些文化我们要继续传承，哪些文化我们要摒弃，哪些新的文化元素要融合），我们称为系统思考到位。这个阶段的关键成果产出是：《XX公司企业核心问题诊断报告》。哪里可以拿到高水准的企业文化诊断报告。今天，笔者就分享一份价值50万的《XX集团企业文化重塑诊断与研究报告》给大家（亲身参与，绝不掺水），希望大家可以从中获得你所需要的东西。

报告部分截图展示：

第二阶段：文化大纲设计，这个阶段的核心任务是用言简意赅，便于理解与传播的语言提炼文化理念。我们称为理念表达到位。这个阶段的关键成果产出是：《XX公司文化共同纲领》。

第三个阶段：落地宣贯。这个阶段的核心任务是坚持十年如一日的开展各种文化建设活动。我们称为文化落地到位。这个阶段的关键成果产出包括不限于：《企业文化落地组织机构》、《企业文化落地实施总规划》、《企业文化培训课件》、《企业文化考核方案》、《企业文化手册》、《企业文化建设行动方案》等。对照我们的《模法师》中的企业文化建设落地模型，大家可以对照细细品味。